馬力峰-上海雙立人亨克斯有限公司總經(jīng)理介紹

人物小結(jié)：

馬力峰行事干練,自信儒雅。上海雙立人亨克斯有限公司總經(jīng)理，也是雙立人中國區(qū)的第一位員工。

自1997年雙立人在中國設(shè)置工廠便加盟其中的馬力峰,14年來,歷任地區(qū)銷售經(jīng)理,市場銷售經(jīng)理,銷售總監(jiān),總經(jīng)理,“從零開始”見證了雙立人在中國的扎根發(fā)展。如今,中國區(qū)以30%的年增長速度,已然成為雙立人在全球成長最快的市場。無論從銷售增長速度還是單店的產(chǎn)出上看,雙立人在中國市場的表現(xiàn)都位居全球第一。一個明顯的例子是,雙立人在國內(nèi)的單店銷售額最高達(dá)2200萬元/年,這在耐用品行業(yè)無疑是驚人的。

這不禁讓馬力峰感嘆今非昔比。要知道,這個擁有280年歷史的德國品牌初入中國市場時阻力重重。十幾年前,國內(nèi)的高端廚具市場還是一片空白——刀具、鍋具并非“時髦”的行業(yè),馬力峰甚至找不到愿意接納“刀具”品類的百貨公司。“生意很難做”,他說道,好不容易為品牌找到了場地,雙立人的柜臺也經(jīng)常被迫“挪來挪去”,不僅折騰,“更不利于品牌形象的塑造”。

馬力峰坦言,公司在國內(nèi)的崛起很大程度上依賴了近幾年百貨業(yè)的發(fā)展壯大,以及人們對消費(fèi)升級的需求。眼下,在高附加值的廚具里,中國不銹鋼刀具市場里單價超過120元人民幣,雙立人占了90%以上份額。而不銹鋼鍋具里單價超過500元人民幣,雙立人占了55%。

不過相比這些理性的數(shù)據(jù),他更愿意用感性的視角解讀品牌。通過為平凡的刀具與鍋具注入時尚的生活方式,雙立人試圖向國內(nèi)的年輕消費(fèi)者兜售一種生活方式,以此形成與競爭對手的差異化,并提升品牌溢價。

“刀具不僅僅是一種廚房工具,更是一種生活態(tài)度”,這是馬力峰經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。在十四年的市場耕耘中,雙立人不斷學(xué)習(xí)“讀懂”國內(nèi)的消費(fèi)者,并逐漸嘗試著表達(dá)廚具背后的文化內(nèi)涵。然而,市場的教育并非一朝一夕,中國消費(fèi)者是否會為這一時尚的概念買單?

消費(fèi)升級下的機(jī)會  不要小瞧了刀具和鍋具

時至今日,雙立人在百貨公司的銷售額已不亞于化妝品,然而,就在十年前,整個中國還不存在日用百貨的高端產(chǎn)品。

1997年開始在中國投資建廠的雙立人,主要目的仍是在國內(nèi)做來料加工,即從德國進(jìn)口優(yōu)良鋼材并加工成刀具,不過當(dāng)時的產(chǎn)品仍以附加值不高的“亨克斯”品牌為主。直到2002年,公司才在中國生產(chǎn)了第一款雙立人品牌的刀具。

從那之后,馬力峰開始在國內(nèi)為雙立人尋覓銷售渠道,但銷售的效果并不理想,一個月常常只有3萬至4萬的銷售額。用他的話說,“那時,家居產(chǎn)品是被百貨公司遺忘的大類,生意很難做。雙立人的產(chǎn)品不得不和一些不銹鋼的瓶瓶罐罐放在一起,給顧客的感覺就像批發(fā)市場。”

這一點(diǎn)讓馬力峰頗感無奈。由于被百貨公司當(dāng)做“雞肋”,雙立人過去常被放置在商場中人流最少的頂層,比家電的樓層還高;既便如此,不停地為其他品牌“讓位”也是家常便飯。“那個時候,雙立人在中國根本就沒法樹立品牌形象”。

值得慶幸的是,這種情況持續(xù)的時間并不長。之后,隨著百貨業(yè)的發(fā)展壯大與人們生活品質(zhì)的提高,雙立人逐漸打開了在中國的成長空間。在馬力峰眼里,盡管鍋具與刀具屬于低關(guān)注度、重復(fù)利用率較高的品類,但中國的人口基數(shù)大,尚有很多家庭構(gòu)成潛在的消費(fèi)群體;而隨著人們生活條件的改善與生活品質(zhì)的提高,日用品升級換代的需求刺激了銷售的二次增長;除此之外,中國社會正在經(jīng)歷80后的家庭組成期,大家庭派生出的小家庭又對廚具構(gòu)成了新的購買力。這些需求的爆發(fā)成為雙立人深耕中國市場的巨大推動力。

“在此基礎(chǔ)上,如果沒有百貨公司這樣強(qiáng)有力的載體,雙立人也不可能有今天的知名度。”他指出。如今,每個百貨公司都在拼命擴(kuò)張家居區(qū),雙立人幾乎不費(fèi)力氣就能獲得較佳的店面位置。

盡管這些年在中國市場快速地“攻城略地”,但相比于提升銷售額,馬力峰更在意的是單店經(jīng)營的效率。畢竟,“高附加值的產(chǎn)品必須精耕細(xì)作”,要讓人們接受公司的品牌定位和如此高的品牌溢價,雙立人需要足夠的耐心。

為了傳遞品牌信息,雙立人在全球推動了統(tǒng)一的廣告攻勢,但僅僅做到這些顯然不夠。要知道,這種“附加值”考驗著公司售前售后的所有細(xì)節(jié)。

為了加深顧客體驗,馬力峰選擇更多地利用銷售人員進(jìn)行傳播。據(jù)悉,雙立人在北京、上海等地的專賣店內(nèi)一般有4位銷售員,分為兩個班進(jìn)行輪換。當(dāng)一個班在店內(nèi)一刻不停地進(jìn)行產(chǎn)品講解和烹飪演示時,另一個班的銷售員則對前期購買產(chǎn)品的客戶進(jìn)行上門拜訪,指導(dǎo)用戶使用鍋具或刀具的技巧。

“Retail就是Detail(零售就是細(xì)節(jié))”,他說道,某種程度上,產(chǎn)品的售出對雙立人而言只是銷售的起點(diǎn)。包括馬力峰在內(nèi)的銷售經(jīng)理們,都曾在百貨店中做過烹飪演示。在他看來,雙立人能在百貨公司站穩(wěn)腳跟,與德國企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匿N售培訓(xùn)同樣分不開。通常,雙立人分布在全國的代理商必須將銷售人員派往上海接受10天的培訓(xùn),銷售人員的資歷也必須得通過公司的認(rèn)證。

在人們對品牌并不敏感的刀具領(lǐng)域,雙立人憑著細(xì)致的人際傳播與終端經(jīng)營,一步步地建立起品牌。

值得一提的是,除了銷售產(chǎn)品外,雙立人的促銷員還有一項更為重要的職能——做好一線的信息搜集。馬力峰要求雙立人各地的骨干銷售員每季度都匯集上海,交流各個區(qū)域的消費(fèi)偏好,并排定解決問題的時間表。接下來,公司的策略部門會分析需求的可行性與產(chǎn)品銷售潛力,通過篩選,新的解決方案便會在未來融于產(chǎn)品的設(shè)計中。當(dāng)這些新產(chǎn)品投入市場后,“它們在滿足顧客需求的同時,也進(jìn)一步提高了人們的品牌忠誠度”。

堅持品牌溢價

乍一看,雙立人動輒幾千元的產(chǎn)品價格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出了同類商品,也讓不少人難以理解。盡管馬力峰對雙立人的獨(dú)特之處如數(shù)家珍,也能告訴人們公司在創(chuàng)新研發(fā)上花了多少投入,但顧客們似乎并不太明白。面對商場貨架上琳瑯滿目的商品,他們選擇時考慮的往往是價格,因為在不少人看來,雙立人的商品只是大眾化商品罷了。

這個問題讓人頭疼,何況,面對廚房用品市場中越來越多的涌入者,馬力峰清楚地意識到“未來的競爭一定會日趨激烈”。事實上,國內(nèi)的廠家常常選擇降價促銷,而雙立人堅持的品牌溢價,是否會把市場做小了?

答案恰恰相反。如果價格戰(zhàn)愈演愈烈,那么只有“反其道而行之”——提升產(chǎn)品的溢價空間才能有助于扭轉(zhuǎn)這種局面,重新吸引消費(fèi)者的注意力。事實上,價格除了指出購買的條件和產(chǎn)品的質(zhì)量外,往往還能激發(fā)顧客更完整地了解產(chǎn)品和服務(wù),從而塑造品牌的價值。

“為什么蘋果公司的iPhone和Macbook總是賣得那么貴?”馬力峰反問道,“問題的核心是,蘋果公司能夠在維持高價的同時贏得消費(fèi)者的忠誠。適度溢價,反而會激發(fā)顧客的好奇心。”

研究發(fā)現(xiàn),人們的每個購買決策,都存在一個高于潛在消費(fèi)者愿意支付的價格區(qū)間,這個區(qū)間會促使消費(fèi)者思考“我是否需要這個好處”,而不是“哪一種商品最便宜”。

同樣,對馬力峰而言,他要做的就是讓消費(fèi)者不再只關(guān)心價格,轉(zhuǎn)而將注意力放到產(chǎn)品的價值上。進(jìn)一步說,公司需要營造的是附著在產(chǎn)品之上的情感屬性,通過強(qiáng)調(diào)“烹飪的樂趣”,來增加用戶對品牌的粘性。

比如,來自德國的米其林大廚會在西餐廳內(nèi)向雙立人的用戶們教授烹飪的方法,這樣的課程在數(shù)個地點(diǎn)循環(huán)開展;銷售員在上門輔導(dǎo)用戶使用產(chǎn)品外,他們組織的雙立人“鍋友會”也會在周末定期地開展。

“我們并不是單純地將廚具銷售出去,而是希望讓顧客體驗到烹飪的興奮與驚奇。”馬力峰稱,這些年來,他不遺余力地推動各種服務(wù)形式的創(chuàng)新,換言之,當(dāng)鍋具和刀具成為一種情感寄托,這種產(chǎn)品之上的附加值就是其他鍋具品牌難以復(fù)制的。