萬江-史丹利工具-史丹利五金工具（上海）有限公司總經(jīng)理介紹

2009年，萬江從夏岱手中接過史丹利百得的接力棒，成為史丹利百得（中國(guó)）的新舵手。在過去的3年時(shí)間里，萬江帶領(lǐng)史丹利百得在中國(guó)市場(chǎng)創(chuàng)下一個(gè)又一個(gè)輝煌，成為在中國(guó)市場(chǎng)最成功的國(guó)際五金工具品牌。甚至有媒體不禁贊嘆“萬江時(shí)代”來了。

說道與史丹利“結(jié)緣”，萬總認(rèn)為這是“巧合”。早在2004年以，萬江出任丹納赫傳動(dòng)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，時(shí)至2008年，萬江表示“自己需要做一些調(diào)整”，于是主動(dòng)從丹納赫請(qǐng)辭，而剛巧夏岱從史丹利離職，這樣就正好有適合的職位空缺，萬江便順理成章的加入了史丹利。另外一個(gè)促使他選擇史丹利的主要原因是，史丹利是一家美國(guó)公司。

萬江畢業(yè)于美國(guó)紐約州立大學(xué)布法羅商學(xué)院MBA工商管理碩士學(xué)位。1996年至1999年任美國(guó)楊氏設(shè)計(jì)公司市場(chǎng)銷售總監(jiān)，1999年至2004年任亞汽資源公司市場(chǎng)發(fā)展部中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，2004年至2008年任美國(guó)丹納赫傳動(dòng)中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。了解了萬總的“發(fā)跡史”，我們就能領(lǐng)悟到為何萬總獨(dú)鐘情美資企業(yè)。萬江在美國(guó)讀書，職業(yè)生涯中第一份重要的工作來自美國(guó)公司，在泰資企業(yè)輾轉(zhuǎn)5年后又再次選擇了美國(guó)公司，直至如今的史丹利百得。

關(guān)于職業(yè)生涯履歷，萬江談到：“我所有的職業(yè)生涯基本上都是在美資公司，總體來說，我覺得美資公司跟中國(guó)或者歐洲的公司，有很大不同。無論是管理風(fēng)格還是管理體系，都有很多很多值得我不斷去學(xué)習(xí)的地方。所以經(jīng)歷過這幾家不同的美資公司，我都覺得，無論經(jīng)歷過哪一個(gè)人生職業(yè)發(fā)展的階段，我都能夠?qū)W到很多不同的東西。這樣對(duì)我整個(gè)人生經(jīng)歷的豐富，以及整個(gè)的職業(yè)生涯，都能夠給給予很多的幫助。另外，可能個(gè)人的工作節(jié)奏以及生活習(xí)慣，逐步適應(yīng)了這種美國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)的工作方式，所以我還是選擇了美資跨國(guó)公司。”

萬江接過史丹利百得中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的委任狀，壓力隨之而來。首先是背井離鄉(xiāng)，不惜從家鄉(xiāng)北京南遷至上海。其次，在進(jìn)入史丹利百得之前，萬江對(duì)五金工具行業(yè)了解甚少。但此時(shí)正體現(xiàn)出了萬江做為一名頂尖的職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)務(wù)能力與職業(yè)素養(yǎng)，萬江很快的適應(yīng)了南方的生活與工作的變化。剛進(jìn)入史丹利就迅速且準(zhǔn)確的制定了公司業(yè)務(wù)未來發(fā)展的大方向，為史丹利百得今天的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2009年萬江剛進(jìn)入史丹利那會(huì)兒，公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)只有簡(jiǎn)單的手動(dòng)工具業(yè)務(wù)。在當(dāng)時(shí)，手動(dòng)工具的業(yè)務(wù)主要專注于傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)，以史丹利和Facom，一個(gè)中檔一個(gè)高檔的品牌為主。盡管工業(yè)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模和潛力非常大，但是除了手工具的發(fā)展?jié)摿χ�外，還有很多很多的領(lǐng)域是史丹利之前沒有觸及到的。萬江縱觀全球市場(chǎng)，對(duì)局勢(shì)做出了準(zhǔn)確的分析和判斷：“當(dāng)時(shí)，手動(dòng)工具的業(yè)務(wù)主要專注于傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)，以史丹利和Facom，一個(gè)中檔一個(gè)高檔的品牌為主。盡管工業(yè)行業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模和潛力非常大，但是除了手工具的發(fā)展?jié)摿χ�外，還有很多很多的領(lǐng)域是我們之前沒有觸及到的。”于是乎，史丹利要想在中國(guó)得到良好的發(fā)展其中一項(xiàng)關(guān)鍵因素就是最簡(jiǎn)單的兩個(gè)字——“快速”，要緊跟中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度，快速的擴(kuò)大我們?cè)谥袊?guó)的市場(chǎng)份額，以及整個(gè)的業(yè)務(wù)規(guī)模。在這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略下，史丹利于2010年至2011年在中國(guó)市場(chǎng)導(dǎo)入“瑞馳”品牌，一次來開拓汽車保修市場(chǎng)。

于此同時(shí)，史丹利在中國(guó)市場(chǎng)引入了史丹利品牌的電動(dòng)工具。“對(duì)于高性價(jià)比的電動(dòng)工具市場(chǎng)來說，甭管博世也好，得偉也好，這些品牌的定位相對(duì)比較高端。那么其實(shí)，中國(guó)大部分的用戶更偏好使用高性價(jià)比的電動(dòng)工具產(chǎn)品。于是，我們圍繞中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展這一部分潛力，去逐步完成史丹利百得在中國(guó)，在過去三年的布局工作。”這便是萬江對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特性做出的第二個(gè)十分準(zhǔn)確的判斷——高性價(jià)比占領(lǐng)市場(chǎng)。

單單是正確的發(fā)展決策并不能真正為企業(yè)帶來效益，產(chǎn)品賣的出去才是硬道理。作為銷售大師，萬江在這方面有自己的“絕活”，尤其在產(chǎn)品渠道建設(shè)方面，可謂專家中的專家。

“哪個(gè)品牌擁有了渠道，哪個(gè)品牌就擁有了中國(guó)市場(chǎng)。”萬江說到。對(duì)于中國(guó)的工具行業(yè)來說，它的業(yè)務(wù)模式非常特殊，基本上都要靠經(jīng)銷渠道去覆蓋市場(chǎng)。這其中既包括傳統(tǒng)渠道，又包括現(xiàn)代渠道。這是由整個(gè)工具行業(yè)特色所決定的。中國(guó)的工具行業(yè)以及這種傳統(tǒng)渠道每天都在進(jìn)行演變，就整個(gè)工具渠道來講，相對(duì)比較紛繁復(fù)雜，沒有經(jīng)過一個(gè)整合的過程。但萬江高瞻遠(yuǎn)矚，將眼光投放到歐美等成熟國(guó)家的市場(chǎng)。在成熟的市場(chǎng)，渠道也都是經(jīng)過了復(fù)雜的整合過程，這些過程將來也肯定會(huì)在中國(guó)上演。對(duì)于各種渠道，史丹利目前也在不斷的嘗試，“我們也非常樂于這種嘗試，關(guān)注渠道的演變過程”。

然而對(duì)于將史丹利百得做到行業(yè)第一的佳績(jī)，以及業(yè)內(nèi)人士對(duì)他的普遍贊譽(yù)，萬江卻十分謙遜，他認(rèn)為，以史丹利在中國(guó)的品牌知名度，銷售業(yè)績(jī)應(yīng)該能做的更好才對(duì)。對(duì)于他的到來為史丹利創(chuàng)造的巨大價(jià)值和可以的轉(zhuǎn)變，萬江卻說：“從策略來講，史丹利百得在中國(guó)的策略從來沒有改變過，這是第一點(diǎn)我要強(qiáng)調(diào)的。我想，任何一個(gè)公司在不同的階段，都需要做不同的事情。夏總身處史丹利的那個(gè)階段，他做了他應(yīng)該做的對(duì)的事情。那么，我相信現(xiàn)在在我這個(gè)階段，也做了我認(rèn)為應(yīng)該做的和對(duì)的事情。我想，這才是一個(gè)比較成熟的全球性跨國(guó)公司，它不會(huì)是因?yàn)橐粋�(gè)人、兩個(gè)人的變化而影響到它整個(gè)體系的變化。”

對(duì)于行業(yè)未來的發(fā)展方向，萬江認(rèn)為，隨著工業(yè)和汽保這種實(shí)體經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，真正的市場(chǎng)需求還沒有出現(xiàn)爆發(fā)。就整個(gè)市場(chǎng)的需求來說，它和目前工業(yè)、汽保的發(fā)展水平并不完全匹配，相對(duì)來說有一點(diǎn)滯后。那么我們看到，隨著中國(guó)工業(yè)和汽保實(shí)體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，包括整個(gè)人工成本的迅速增加，對(duì)設(shè)備以及技術(shù)的升級(jí)改造需求也在快速的增加。無論是高端手工具也好，電動(dòng)工具也好，都存在著非常巨大的市場(chǎng)需求。目前為止，這一塊的市場(chǎng)需求并沒有真正的爆發(fā)出來。我想在今后的3-5年內(nèi)，不管是高端手工具也好，高性價(jià)比的電動(dòng)工具也好，包括物流存儲(chǔ)也好，都將會(huì)迎來一個(gè)爆發(fā)式增長(zhǎng)的時(shí)期。對(duì)于中國(guó)的工具行業(yè)來講，目前處于產(chǎn)業(yè)升級(jí)和整體渠道布局的階段。誰在這個(gè)階段把握好機(jī)會(huì)，在中國(guó)布好局，誰就能夠在今后的兩到三年得到更多的收獲。所以整個(gè)行業(yè)會(huì)迎來一個(gè)快速整合和升級(jí)的過程。

對(duì)于國(guó)際市場(chǎng)以及世界金融危機(jī)對(duì)行業(yè)的影響，萬江給出了中國(guó)市場(chǎng)與外國(guó)市場(chǎng)定位不同，以及勤練“內(nèi)功”面對(duì)危機(jī)的答案。

萬江為我們解釋道，史丹利百得在中國(guó)的市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)模式以及面對(duì)的用戶，跟在歐美的策略并不特別一樣。在中國(guó)，史丹利專注的是工業(yè)和汽保市場(chǎng)，而在歐美更多倚重的是CDIY業(yè)務(wù)，也就是constructionDIY，主要是針對(duì)普通家庭用戶。由于國(guó)家之間消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣不一樣，雖然歐美的經(jīng)濟(jì)遭遇了一些危機(jī)，但是總體來說，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)在朝著一個(gè)整體向好的方向發(fā)展，至于歐洲，萬江預(yù)計(jì)，近兩年由于經(jīng)濟(jì)歐債的危機(jī)會(huì)有一段的陣痛，整體需求會(huì)出現(xiàn)下滑，那么這對(duì)于任何一家企業(yè)，不論是史丹利百得這樣的全球企業(yè)，還是國(guó)內(nèi)出口型企業(yè)，都是不可幸免的。

“但是，往往在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，反而會(huì)看出是誰在裸泳。”萬江十分欣賞股神巴菲特提出的“裸泳”觀點(diǎn)。他預(yù)計(jì)中國(guó)五金工具行業(yè)將會(huì)迎來一個(gè)快速的整合與升級(jí)過程。在這個(gè)過程中，中國(guó)企業(yè)需要去了解的是，其自身是不是有足夠的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有多少業(yè)務(wù)是以外貿(mào)出口為主導(dǎo)，在國(guó)內(nèi)擁有多少真正自己品牌的業(yè)務(wù)。雖然很多企業(yè)在歐洲、北美市場(chǎng)由于市場(chǎng)需求下滑或者遇到強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)，開始將重點(diǎn)放到國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)拓展上。這其中對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，最重要的兩個(gè)方面，一個(gè)就是品牌，還有一個(gè)就是渠道。但是，品牌和渠道這兩個(gè)工作不是短期就可以完成，它需要長(zhǎng)期的積累的過程。所以中國(guó)企業(yè)需要在品牌和渠道發(fā)展方面，投入更多的精力，這樣才能夠在市場(chǎng)擁有一席生存之地。

萬江還額外提到國(guó)內(nèi)的情況，比如員工荒、人民幣升值等現(xiàn)象與國(guó)際形勢(shì)遙相呼應(yīng)，對(duì)于五金工具業(yè)來說可謂內(nèi)憂外患。萬江認(rèn)為，隨著市場(chǎng)的不斷成熟，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，最后什么樣的企業(yè)能夠生存下來，必須要有核心競(jìng)爭(zhēng)力。這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力反映在幾個(gè)方面，第一，品牌是否具備號(hào)召力；第二，在市場(chǎng)是不是擁有覆蓋足夠廣泛的渠道；第三，對(duì)于企業(yè)來說，效率、成本是否有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。如果一個(gè)企業(yè)，完全倚靠規(guī)模化生產(chǎn)，靠快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求去占領(lǐng)市場(chǎng)，而忽略了由于成本的提高需要不斷改善成本結(jié)構(gòu)，一旦在市場(chǎng)需求遇到問題的時(shí)候，這種企業(yè)便會(huì)出現(xiàn)裸泳的狀況。所以國(guó)內(nèi)企業(yè)在今后幾年需要特別關(guān)注這些問題。