何啟強-廣東長青（集團）股份有限公司董事長介紹

偉人故里中山市，是革命先行者孫中山先生的故鄉，座臨珠江出海口，瀕江望海的地勢文化，決定了中山市的能人志士敢于走向大海，迎接世界挑戰。

在長青集團總裁何啟強的辦公室里，迎門掛著一幅灑脫豪放的書法：大江東去，浪淘盡，千古風流人物。蘇東坡的這句詞，似乎成了燃氣熱水器行業在中國發展逾二十年來的真實寫照：

從八十年代中玉環一馬當先，到90年代初的萬家樂、神州兩強爭霸，到90年代中后期國內品牌與國際品牌群雄并舉，再到二十一世紀新秀迭出、行業面臨洗牌……身處這樣的“戰國”時代，熱水器行業可謂風云變幻，當年雄霸天下的熱水器四大家族目前僅萬家樂碩果僅存，當年中山一市風起云涌產生的上百家熱水器企業，已在大浪淘沙中湮滅。

而何啟強領導下的中山長青集團，則從一個小小的壓鑄廠成長為亞洲最大的燃氣具閥門生產基地，中國最大的燃氣具制造和出口冠軍，并創造了位居國內燃氣熱水器行業“質量效益”五強之列的“創爾特”品牌。到了2004年，長青更祭出驚人之舉：擊敗眾多環保業的高手，一舉中標中山市首個以BOT形式招標的公用事業項目——中山市垃圾焚燒發電廠，這一總投資超3億元的項目，表露出長青要挾熱能產品制造王國的資本與技術的優勢，跨進環保領域大展拳腳的雄心壯志。

這一切都不是偶然，長青的歷程凝聚了何啟強基業長青的經營哲學，凝聚了他敢于走向大海，走上世界這個大舞臺競技的寬廣胸襟。

第一章 敢于闖海——長青的成長策略

制造為王，從做好產品開始-

作為中國燃氣具出口霸主，長青在20年的發展歷程中，除了亞洲金融風暴那年的出口略有下降外，幾乎每年都保持30％以上的增長速度。這是一個高速發展的歷程，同時也是一個默默探索的歷程。因為，“要做世界燃氣具的第一品牌，就要先做世界燃氣具的第一生產大國！”何啟強的這　　　　一“制造強國”之夢，貫穿了長青那本厚重的發展史。

外人看來，何啟強的“制造為王”理念，使他幾度錯失做大做強國內品牌的時機。尤其是在90年代中后期，在燃具同行賺取了第一桶金之后就急匆匆地投入做品牌的時候，在大家都忙于做網絡建設的時候，甚至在一些大品牌都為了打壓對手而奮身價格戰的時候，何啟強仍然固執地去做自己的制造，而十年來做閥門所賺來的錢，即使在他決定創立“創爾特”品牌，進軍燃氣具整機生產之時，也并沒急著用來打品牌，而是腳踏實地地擴大生產規模。

“全中國燃氣具行業的企業沒有哪個的配套能力和工藝手段能夠比得上我們。”今天的何啟強底氣十足。在規模普遍較小、專業性相對較強的燃氣具行業里，長青卻建立了遍及廣東省的中山市、江門市以及天津市的五個生產基地，已擁有了總投資數以億元計的30多條現代化生產裝配線以及模具制造、壓鑄、鍛壓、機械切削、鈑金沖壓、搪瓷、粉末噴涂等先進設備。何啟強的確有理由這樣說。

何啟強把產品做精做專的結果是，隨著制造能力、研發能力的不斷增強，長青的配件產品線也開始延伸，成為中國配件品種最多、加工手段最全的企業，完全具備了為行業用戶提供全面、方便、及時配套服務的能力。從最初的壓鑄件到針對特定客戶的威力閥、千葉閥，再到特定產品的旋塞閥系列、氣飯煲閥、減壓閥、卡式閥、安全閥、大灶閥、熱水器閥，再到針對國外高端產品的銅閥、嵌入式閥、比例閥等，長青產品的制造難度及價值都是同行難以望其項背的。可以說，長青在配件方面“創造燃氣具配件的超級市場”的發展規劃已經完全實現。而由于這種“先天”的優勢，在進軍燃氣具整機行業之時，長青可以輕而易舉地便滿足了國內熱水器、灶具等產品完全自配的生產需求，又可以有針對性地向海外推出戶外取暖器、烤爐等系列產品，使長青成為海外客戶在國內物色合作伙伴時的不二之選。

就這樣，在同行都在品牌、價格等方面相互傾軋之時，長青卻悄悄地全方位征服了海內外客戶的心，而其所賺取的利潤，也由于減少了中間環節、實現了規模效應而越滾越大。

掌握核心，實現“單項冠軍”到“全能冠軍”的轉化-

按照1995年時全國的五金制品主管部門曾作過的一個測算，長青的產品占到全中國灶具閥門市場份額的40％左右。而且，從單個企業來講，長青是全世界最主要的壓電陶瓷（燃氣具閥門點火裝置）供應商——日本ATK公司最大的客戶。總之，當年業內其它比較大的企業想要顯示自己實力的時候一般會說這樣一句話：“做閥門這一行，除了長青就是我們。”而更鮮為人知的是，“長青”還曾為1990年北京亞運會、1996年上海東亞運動會以及2001年廣東九運會研制提供火炬的心臟部件——智能控制閥，成為我國大型運動會火炬制造的“幕后英雄”。當仁不讓的江湖地位為何啟強和他的企業早早地掙得了一個“亞洲閥門大王”的稱號，而在今天，他的企業在最新的經營理論中被納入“隱形冠軍”之列。

由于戰略的轉移，今天的長青成長最快的已經不是閥門這一塊了，但何啟強從不否認長青的起步是從做閥門這個產品的世界級“單項冠軍”開始。然而，如果說長青的成功僅僅是“生產”層面上的制造所造就，那么長青絕對不可能從以閥門獨步天下的“單打冠軍”發展成為今天的“全能冠軍”——燃氣具出口大王。

綜觀長青的發展歷程，扼住產品的咽喉——核心技術才是長青得以發展的重要因素。中國的燃氣具產品中有40%的燃氣具閥門為“長青”牌產品，而這燃氣具閥門，被稱為燃氣具行業的“芯”，這“芯”的質量，直接決定產品的品質。掌握關鍵的“芯”技術，使長青在擴展產品線上顯得得心應手，無論是開發熱水器還是灶具，由于擁有真正強大的“芯”，一下提高了這產品的品質。

何啟強認為，要做產品，就要做別人沒有的產品，就要創造別人沒有的“芯”技術。為了這一目標，近兩年來，長青在科技軟硬件方面投入近億元，每年的投入占公司總銷售額的7%以上，目前已擁有各項專利達近百項。

正是把握住了產品關鍵的“芯”，使得長青創造了大視窗熱水器、戶外取暖器等一個又一個與眾不同的產品，也使得長青的品質之路走得踏實、穩健、有后勁。從“單項冠軍”到“全能冠軍”，何啟強帶領他的企業成功地跨越了這艱難但又是令人激動的一步。

避內走外，以不爭為天下之大爭-

“做企業要懂得選擇，更要懂得放棄”。何啟強曾如是總結長青在幾個時期的轉型。
九十年代中期，放棄部分閥門業務的何啟強開始利用做配件的優勢，用“創爾特”品牌進軍燃氣具整機市場。這一時期是燃氣熱水器發展最蓬勃的時期，同時也是整個行業放緩了技術革新速度的時期。除了水控全自動熱水器的出現令業界振奮過一陣之外，全行業開始陷入了價格的殺戮戰場，競爭手段的殘酷已容不得習慣了面對整機客戶的長青花時間、花精力去精耕細作原本并不擅長的渠道建設了。這個時候，何啟強再度選擇了放棄。

再一次的放棄，促使何啟強找到了一個推動企業騰飛的平臺。山重水復，柳暗花明。國內市場的壓力無意中使得長青選擇了一個當時被其它幾乎所有國內同行忽視的一個市場——海外。當然，如果沒有過去10年生產配件積累起來的強大的設計、制造能力和燃氣具閥門領域的王者地位，這個市場不會給何啟強格外的垂青。就像現在一些新營銷論著里所說的那些隱形冠軍，長青在外界看起來也許是隱形的，但憑著在配件行業內10年積累的名聲，知道長青做熱水器之后，很多外商找上門來，尤其是一些擁有歐美市場渠道的臺灣廠商在初期給了他們重要的幫助，長青的海外業務不知不覺就起來了。至今，海外市場仍然占到整個長青集團6個億人民幣年銷售額的60％，2004年的出口總額近6000萬美元，賣到了37個國家，其中歐美市場占了最重要的份額。

海外市場的歷練給何啟強的企業帶來的最大好處是進一步強化了長青在制造領域已有的優勢。當90年代末他開始回頭轉攻本土市場的時候，發現自己已經儼然有了居高臨下的氣勢。何啟強自信地說：“在內銷的市場上我們不是最有名的品牌。但我們的研發能力、品質管理能力和成本控制能力都絕對是排在前列的。”而他所自信的各種優勢，都是長青做海外市場的過程中逼出來的。通過了ISO9001、CE、UL、CSA等等國際認證之后，國內的3C認證如履平地。廣東省燃氣具行業擁有省級企業技術中心稱號的只有兩家，許多老牌熱水器企業都沒有份，但知名度不高的長青卻是其中之一。

熱水器的海外市場成長起來以后，閥門這一塊已經成了長青的一個事業部。雖然在這個領域長青并沒有放棄某些擁有技術制高點的高端產品，2002年底甚至還斥巨資引進成套的高端燃氣具的核心部件比例閥的生產線，但高端產品的需求量畢竟有限，這個昔日閥門大王戰略重心的轉移已經不可逆轉，它也有了一個新的頭銜——亞洲最大的燃氣具出口企業。

第二章  海外搶灘——高屋建瓴的國際經營大戰略

加密銷售，創造燃氣具營銷的巔峰價值-

早在中國加入WTO之前，何啟強就認為，中國制造業的經營已進入全球化新坐標中，制造企業需要經歷規范化、規模化、國際化、資本化的錘煉。

作為國內最早涉足國際市場的燃氣具企業，長青的產品運營也早早地經歷了這種規范化、規模化、國際化、資本化的錘煉。這其中，又以創爾特“大視窗”產品于2002年的解密回歸最為業界所津津樂道。2002年上半年，長青和歐洲合作伙伴S.B.B公司聘請歐洲專業市場調查公司對5000消費者的消費需求和心理偏好進行了詳盡的調查，參照歐洲燃氣熱水器及世界30多個國家熱水器的安全技術，成功突破了燃氣熱水器的核心技術——強化燃燒技術難題，開發出Chant強化燃燒器，并將這項專利的核心技術成功運用到一個系列產品上，這個產品同時上融入強化燃燒裝置、微電腦集成控制，大視窗界面彩屏動感顯示等國際先進技術。

長青在歐洲合作伙伴的S.B.B公司對這個被命名為“創爾特大視窗”的產品在歐洲市場進行“加密銷售”，協議規定2004年10月前不在歐洲以外的市場銷售。“加密銷售”方式是為了保護合作雙方在國際市場某個區域市場獲得較豐富的利潤，實行的一種對產品的市場范圍、專利技術、工業設計等內容進行特殊保護的銷售方式。通過對“創爾特大視窗”加密銷售，大視窗三大系列最高端的產品在歐洲市場一臺產品的售價近500多歐元，并在歐洲創下2600多萬歐元的佳績。

長青為了2003年在中國打贏創爾特熱水器的“回歸本地之戰”，在2002年11月和S.B.B

公司經過多重談判，提前對創爾特大視窗實行“解密”，雙方商定在2003年3月15日“創爾特大視窗”系列強排熱水器正式在中國“解密上市”。

“創爾特大視窗”系列熱水器登陸中國本土30天后創造巔峰價值：4月15日，來自江蘇　南通、南京、無錫的三大知名商家聯合出資1160萬元的價格買斷“創爾特大視窗”系列熱水器在江蘇省的經銷權。首筆訂金230萬元于當日匯至創爾特總部，再次上演了一出“創爾特大視窗”系列熱水器中國版自“加密銷售”大戲。消息傳出，三家公司在一周內收到全省數十家分銷商的電話，創爾特熱水器在南京、南通、無錫也一舉進入當地最主流的商場。無錫市在“創爾特大視窗”熱水器實機沒到的情況下預售出23臺，這在目前熱水器行業可謂“前無古人”。

這個案例在江蘇乃至整個中國燃氣熱水器行業都非常轟動,不少人覺得創爾特有一個絕佳的產品,更有不少人佩服創爾特高超的商務策劃能力,先是在歐洲“加密”銷售,在打開歐洲主流市場后迅速提前“解密”在中國上市,而登陸中國僅一個月,又在整個中國高檔熱水器競爭最激烈的華東市場上演中國版的“加密銷售”,拿下千萬元的大訂單。“加密銷售”等長青對產品運營的獨到理念，一次一次在長青的發展歷程中得到靈活的復制和增值：85年以閥門起家，在行業內一舉成名；90年代從燃具配件開始，奮力開拓海外市場，國際化路線漸見雛型；90年代中期，因為看到開發熱水器閥已解決燃氣熱水器70%的技術難題，從而果斷推出以“創爾特”為品牌的燃氣熱水器產品，并以此為開端開發出各種相關燃具，聰明地避開價格戰的硝煙，借用配件產品打通的海外渠道向國外大量輸出，至今日出口全球三十多個國家；90年代末期，看準了當時在中國尚無人知曉而在國外早已風行多年的戶外取暖器的巨大潛力，借用海外研發力量拿出“中國造”產品與國外原裝產品競爭，以成本、質量的綜合性價比優勢在美國竟一舉拿下60%的市場占有率。由是，長青的獨特模式，被業內人士譽為創造了燃氣具營銷的巔峰價值。

研發為本 樹立全球化的開發眼光-

從國內出走海外，又從海外回歸國內，經驗的積累使何啟強在評述海內外消費者時有一句話顯得份外到位：“別把消費者的智慧估計過低，他們買的始終是稱心如意的產品，而不是嘴皮和臉皮。離開了好的產品，一切花里胡哨的營銷手段都只能是肥皂泡或海市蜃樓。”這對當前國內不少企業好炒作、玩概念，甚至把營銷人員推向了決定企業生死的龍頭與核心地位的現狀，不吝是一種真實的批判。

作為沃爾瑪、紅迪普、凱瑪特等跨國連鎖業巨頭的年交易額達上千萬美元的定點供應商，何啟強認為能夠源源不斷地推出新產品是企業現在遇到的最大挑戰，因為“海外市場的變化是很快的，消費者的喜好也是多樣的，我們的工程師不得不每時每刻都在想著如何捕捉新概念、設計新產品。”

現在，每年年初都是長青新產品設計的高峰期，平均每年要推出二三十個新品種。要支撐整個海內外市場的新產品研發需求，單靠國內的研發中心的力量已經不足以應付。為此何啟強率先在海外設立了兩家研發中心，并長期與國外企業日本松下、巖谷公司、神菱公司、澳大利亞GLG公司、意大利SIT公司、OP公司、西班牙Orkli公司等企業及科研機構保持技術交流和項目合作。

這多種研發渠道的組合，每年所耗動輒就是數千萬元。何啟強承認這種大投入很難在前期看到收益，但他更看重長期的收益。事實上，經過幾年來的投入和運作，已經令長青有所回報。在國內，長青兩年時間逐級攻下了市級技術中心、市級工程中心、省級重點企業中心等幾次重要的考核評定，多個重大研發項目都得到了省、市政府給予各方面的支持，投入與產出正進入一個‘善’的循環；在海外，“長青造”產品終結了中國燃氣具產品因面孔單調、功能落后而只能向發展中國家輸出的時代：“創爾特”大視窗在歐洲加密銷售而獲得各方追捧，戶外取暖器更在美國創下60%的市場占有率，都可以說長青強勁的產品力起到了關鍵作用。

第三章 寰海圖強——獨樹一幟的品牌策略

一品多牌 創“挾品牌以令諸侯”之先河-

何啟強是個有耐心的人，當他埋頭做來料加工或燃具配件時而積累了1000萬現金時，就有人勸他“趕快打品牌”，他沒有出手；直到他手頭的現金達到２個億時，他才開始打自己的“創爾特”牌。直到2000年國家技術監督局將在國內名不見經傳的創爾特與萬家樂、萬和、華帝、四川前鋒一起并列為“中國燃氣具質量效益型前五強”時，何啟強的潛藏不露著實讓那些嘲笑者嚇了一跳。他們不知道，曹操曾有“挾天子而令諸侯”的驚人之舉，何啟強也早有“多品牌運作”的凌云之志。

主攻海外曾經使長青在一定程度上避免了國內市場價格戰的傾軋，但1億城市家庭每年更新熱水器近千萬臺的國內市場仍然讓長青無法割舍。然而，回過頭來再戰江湖，燃氣熱水器行業依然積習難改，以萬家樂為首的全國上百個燃氣熱水器的品牌又先后卷入一場全行業的價格大戰。選擇在這個時候回歸，或許并不算什么好時機，但何啟強認為企業已具備這樣的實力承受其間的風險。于是，他先于2000年收購廣東知名的老牌燃氣具國營企業江門活力集團，繼而2001年卷入備受爭議的“爭購萬家樂商標”風波，再于2002年收購華北第一品牌鼎牌，西南、華東也各有地方名牌在奏響收購的“現在進行時”。何啟強為回歸所部署的開局是急風驟雨式的，并以一連串的兼并收購為標志，實在令世人瞠目。

加入WTO后，中國制造業已進入全球化新坐標中，中國企業都面臨一個選擇：要么整合別人，要么被別人整合。中國燃氣具行業長期以來因為沒有大品牌"坐莊"，產業集中度低，資源分散，雜牌林立，充斥著大量小打小鬧的中小企業，無論是資金實力、技術投入，還是人才資源儲備，都無法完成燃氣具行業的產業升級，再加上氣源、氣種不同（全國光氣源就有幾百種），每一氣種都必須配備相應的機型，致使燃氣具行業脫不開“有毛利但無利潤”的尷尬處境。同時，由于制造能力過剩，強勢品牌資源稀缺，導致大企業活不好，小企業死不了，形形色色的大戰此起彼伏。如何收拾燃氣具行業的殘局？何啟強為長青回歸所部署的這個不同凡響的開局，向世人呈現了一種新模式：多品牌組合。即一家企業同時擁有多個已經較知名的熱水器，然后由這家企業在不同的地區用不同的品牌來掌控熱水器市場，

“中國太大，幅源遼闊，人口眾多，而且各地經濟發展的速度和進程都有極大的差異。指望一個國內的品牌能占有全部的市場，我認為最起碼是不會每個市場都做得很好，現在明擺著的是在某些地區一些區域性的品牌比全國性的品牌做得要好。當然，‘創爾特’可以定位為全國性品牌，但它高的形象定位注定了它只能在國內部分重點大、中市場取得優勢，那么我想擴大全國的中小城市甚至農村的銷售，控制多個區域品牌是一個方法，這樣同樣可以達到一個高的市場占有率的目的。多個區域性的強勢品牌所帶來的份額，可能比單一的全國性品牌所帶來的市場銷量還要大。而且因為一個區域內只發展一個品牌，互相沒有沖突，同時又有利于生產規模的利用，在操作和發展上是完全可以達到平行的。”多品牌運作在何啟強看來，似是一場成竹在胸的博弈。

資本制勝 實現企業第二次飛躍-

何啟強認為：中國制造業的競爭從拼規模到拼品牌是第一次飛躍，從拼品牌到拼資本，

特別是流動資本是第二次飛躍。要抓住第二次飛躍，就得減少庫存、廠房、土地與陳舊機器等存量資產，要努力使企業的各種存量資產“流動”起來。所以長青每兼并一個企業，都要花更多的精力與時間去“消化”，就像牛吃青草，胃比舌頭更重要。將資本的力量僅僅理解為“兼并”是幼稚的，資本最終還是要回到企業的經營運作中去，只有高效率的產品運作才能確保資本的增值與資本價值的最終實現。

眾多象愛多這樣的一度名滿全國的企業的突然死亡，說明無論多大規模的產品與多么高的知名度，在資本的洪流面前都是脆弱的。所以何啟強總結出了一句妙語“資本的本質特性就是流動，不是大資本吃小資本，而是流動得快的資本吃掉流動慢的資本，企業管理的最高境界就是讓有限的資本在快速流動中生產出加倍的利潤。”嚴格控制資產負債比例并最大限度地減少庫存與應收帳款，就成為“長青制造模式”的成功法則。

在何啟強眼里，知識經濟時代的特征就是“速度制勝”，中國制造業已悄然進入了資本制勝與速度制勝的新時代。哪怕你有100億元的無法套現的“死資產”，也許我只要1億元的現金或可兌現的流動資產就可以將100億踩在腳下，這就是某些專家“現金為王”的注解。長青20年發展的歷程中，拋下的“死資產”足可以再建兩個長青，但“死的東西再多也沒用，不及時丟掉就是包袱，包袱多了就會壓死人！”何啟強的經營哲學就是“革新的速度才是企業的核心競爭力！”因此，如果說名牌是市場上的“真命天子”，資本就是如來佛套在孫悟空脖子上的緊箍咒，名牌怎么跳，都跳不出資本的掌心。

因為一系列的購并行動，有人稱何啟強為“資本玩家”，他并不領受這一個稱謂。他表示，他的一切行動都是為了眼前實實在在的長青，而非資本的倒騰。為了企業的融資問題，前兩年何啟強也曾考慮過把長青運作海外上市，并且與海外的證券市場進行了實質性的探討，證實企業已符合在海外上市的條件，但經過深思熟慮，反復論證，發現上市并不是創爾特在現階段融資的最佳方式，因而并沒有走這條路。

現在的長青“墻內開花墻外香”，在國外已儼然中國燃氣具的“代名詞”，加上屬于近三年來財務狀況良好、產品質量及市場前景好、管理團隊及機制好的穩健型企業，使得長青吸引了美國、法國、日本及香港的數十家風險投資機構的追捧，爭搶長青海外融資的大蛋糕，其中包括美國著名的Ｃitadel風險投資集團。在他們眼中，中國是風險投資的天堂，ＷＴＯ后中國更將成為全球制造業中心，長青作為中國制造業的一流企業，現在不進入就可能悔之晚矣。有了這些海外資本的支持，可以預期，長青無論是一如既往地在國內燃氣具行業大打兼并收購的牌，還是繼2004年中標中山垃圾焚燒發電廠項目后，進一步揮師深入潛力無限的環保產業，走出一條富有長青特色的有限多元化之路，未來只會走得更加順暢，長青也將迎來企業繼稱霸國內閥門市場、實現出口第一之后的又一次騰飛。

據動物學家研究，龜之所以能龜壽延年，一則是因為龜為冷血動物，體溫受外界的變化而變化，二則是龜緊貼大地，腳踏實地，不急不躁，穩步前行，上述兩個原因造成龜消耗少，代謝慢，所以生命長久。

回首長青二十年的發展史，從發展的速度來看，何啟強認為，長青不像乘霧騰飛的"靈蛇"，而更像是一只穩健爬行的"烏龜"，追求企業健康長壽，而非大起大落的短命輝煌。 “中小企業要學烏龜，將整個身子用甲殼保護好，再緊緊地貼在地上，這樣就可以減少震蕩，保護好心臟，節省能量，因而就能活得長久，活得舒服；相反，企業做大了，就不能再一味做烏龜了，也不能做兔子，而要做雄鷹，不能再像初期那樣一分分地存錢，而要學會飛。”在新的時期里，何啟強對企業的發展定位有了新的想法。他把企業的“飛”定義為“超常規發展”，那就是通過資本運作與品牌擴張來達到跳躍式的成長。無疑，這種跳躍將要冒許多風險，但“那是進步與成功必須付出的代價”，何啟強十分坦然。