黃申力-深圳市英威騰電氣股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

人物小結(jié)：

黃申力，1988南京工學(xué)院（現(xiàn)東南大學(xué)）自動(dòng)化控制系，工學(xué)學(xué)士。1988 至1992 年5 月歷任大紅鷹集團(tuán)技術(shù)部技術(shù)工程師、科長(zhǎng)，辦公室主任；1992年7月-1998年任普傳電力電子（深圳）有限公司業(yè)務(wù)部經(jīng)理；1998年創(chuàng)建深圳市英威騰實(shí)業(yè)有限公司，2002年至今，任深圳市英威騰電氣股份有限公司（前稱為深圳市英威騰電氣有限公司）董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。

黃申力是1992年來(lái)深圳的，那一年最大的事情是88歲的鄧公南下，深圳是其重要一站。

在這之前的4年，從南京工學(xué)院也就是后來(lái)的東南大學(xué)自動(dòng)化專業(yè)畢業(yè)的黃申力，一直待在寧波卷煙廠設(shè)備科。“我就是想做點(diǎn)事，國(guó)企不適合年輕人做事。”黃申力說(shuō)。

來(lái)到深圳不到一年，黃就有了一份月薪1萬(wàn)元的技術(shù)銷售管理工作，出身自動(dòng)化專業(yè)又一心想做業(yè)務(wù)的他在銷售工作上一干就是6年。在這6年里，薪水沒(méi)有太多變化，而銷售這一工作的應(yīng)酬成本又很高，因此并無(wú)太多積蓄。看著幾個(gè)手下做個(gè)體戶到處折騰活得挺好，他也想自己出來(lái)單干。

于是，在1998年，掛靠在其他人的公司名下，黃申力一個(gè)人開始了自己的變頻器代理生意。

靠著之前的人脈資源積累，這家“皮包公司”依靠代理臺(tái)灣普傳、安邦信、日本山肯等制造商的產(chǎn)品，很快做到年銷售額1000多萬(wàn)元、利潤(rùn)200多萬(wàn)元的規(guī)模。看著手下的十幾號(hào)人，黃申力決定往下游制造業(yè)走，做自己的產(chǎn)品。“這個(gè)時(shí)候已經(jīng)不再考慮生計(jì)和賺錢了，而是要尋找一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的事業(yè)，要為跟著我一起干的人負(fù)責(zé)。”黃說(shuō)。

2002年4月，英威騰（002334）電氣有限責(zé)任公司正式成立。這就是如今的上市公司英威騰（002334.SZ）的前身。

“中國(guó)式”創(chuàng)新

盡管做銷售業(yè)務(wù)已有近20年歷史，擔(dān)任企業(yè)第一負(fù)責(zé)人也有十多年，黃申力并沒(méi)有想象中的那么能侃。

正是這種性格特征使得周邊人都覺得黃非常實(shí)在和可信。當(dāng)他剛創(chuàng)業(yè)時(shí)，就有原來(lái)的下屬和同行愿意參與其中。

“大家互相認(rèn)同，又能資源互補(bǔ)，關(guān)鍵是彼此愿意分享，所以就走到了一起。”黃說(shuō)。值得借鑒的是，公司股權(quán)設(shè)計(jì)頗有門道，作為主要負(fù)責(zé)人的黃為第一大股東，占股34％，剛好超過(guò)1/3；而第二、第三、第四股東分別為17.5％、16.5％、16.5％，這三大股東剛好超過(guò)50％；而黃和其中任何一個(gè)股東的持股之和又剛剛超過(guò)50％。這樣的結(jié)構(gòu)使得，如果黃有很好的決策，只要前四大股東有一位支持即可快速實(shí)施搶占市場(chǎng)機(jī)會(huì)；而如果黃的意見不合理，則另外三位股東可以聯(lián)合抵制。

公司的業(yè)務(wù)開展非常順利，很快收入規(guī)模過(guò)千萬(wàn)。因?yàn)辄S在這個(gè)圈子的口碑，很多客戶愿意使用英威騰的產(chǎn)品，尤其是珠三角一帶的塑膠企業(yè)。

對(duì)塑膠等對(duì)變頻器要求不是很高的行業(yè)實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破，正是英威騰的早期策略。這也是中國(guó)南方千千萬(wàn)萬(wàn)制造類企業(yè)的共同做法：選擇技術(shù)壁壘不高、附加價(jià)值相對(duì)較低、國(guó)外品牌不會(huì)特別重視的領(lǐng)域予以快速開拓。

2002年、2003年，英威騰打出了“立足國(guó)情、實(shí)實(shí)在在”的旗號(hào)。“我們不在乎多么高精尖，因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)沉淀、品牌沉淀都還不夠。我們關(guān)注對(duì)性能要求不高的行業(yè)，我們加強(qiáng)了對(duì)這些行業(yè)的研究，要求產(chǎn)品皮實(shí)易用，經(jīng)得起考驗(yàn)。”黃申力說(shuō)。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)以前流程規(guī)范偏差，設(shè)備使用損耗大；工作環(huán)境也沒(méi)有那么多講究，粉塵會(huì)影響設(shè)備運(yùn)行；電網(wǎng)波動(dòng)很大，電力供應(yīng)也沒(méi)那么平穩(wěn)。這些都要求在變頻器的設(shè)計(jì)上提高防護(hù)等級(jí)，否則會(huì)影響客戶生產(chǎn)。

黃申力舉了一個(gè)例子，“比如，我們的電壓設(shè)計(jì)使用波動(dòng)要比較大，電力供應(yīng)不穩(wěn)定的情況下也不會(huì)跳閘。但是國(guó)外產(chǎn)品都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，他們的電網(wǎng)穩(wěn)定，沒(méi)有遇到過(guò)這種情況，他們一般不會(huì)為本土企業(yè)專門做這方面的設(shè)計(jì)。我們小企業(yè)掉頭快，正好可以滿足本土企業(yè)的要求。”

關(guān)于過(guò)載能力，黃打了一個(gè)有意思的比方，比如一個(gè)人背東西，假設(shè)一般人可以背100斤，我們要他背150斤還不倒下去。為什么？因?yàn)楹芏嗝駹I(yíng)企業(yè)為了節(jié)省成本拼設(shè)備過(guò)度使用。我們要考慮這一現(xiàn)狀，我們要考慮超負(fù)載情況下也能正常運(yùn)行。

“國(guó)際巨頭并非沒(méi)有能力在這些事情上下功夫，但是在他們的龐大體系下這需要較高的成本。”黃解釋說(shuō)。

技術(shù)溢出之本土路徑

如果憑借簡(jiǎn)單的改進(jìn)和優(yōu)化，英威騰可能到今天都不會(huì)達(dá)到收入過(guò)億的規(guī)模。

2004年，一直在尋找技術(shù)突破人才的黃申力找到了張科孟，也就是公司現(xiàn)任研發(fā)總監(jiān)。張科孟，1975年生人，與英威騰的第一批主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者相比年輕近10歲。黃申力剛剛創(chuàng)業(yè)之時(shí)，張還在同濟(jì)大學(xué)攻讀電氣工程及自動(dòng)化專業(yè)的碩士學(xué)位。但是2000年畢業(yè)后，張先后在華為電氣、艾默生網(wǎng)絡(luò)能源做過(guò)工程師，一直和矢量控制技術(shù)打交道。而矢量控制恰恰是英威騰面臨的難題。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)變頻器企業(yè)普遍使用VF控制算法，對(duì)于更高端的矢量控制算法，國(guó)外實(shí)行嚴(yán)格的控制，國(guó)內(nèi)也就一二家企業(yè)掌握，第一家是華為電氣。

在此之前并不認(rèn)識(shí)黃申力的張科孟當(dāng)時(shí)也想創(chuàng)業(yè)，看到英威騰發(fā)展不錯(cuò)，銷售已經(jīng)有4000萬(wàn)、利潤(rùn)1000萬(wàn)，而且團(tuán)隊(duì)配合很好，企業(yè)文化也不錯(cuò)，于是帶領(lǐng)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)加入了英威騰。

一年后，英威騰的矢量控制技術(shù)研發(fā)成功，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代，這也是英威騰現(xiàn)在的主打技術(shù)。即便到現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)也只有六七家公司掌握了這一方法。

經(jīng)此一役，英威騰的產(chǎn)品適用面大大拓寬，開始面對(duì)中端行業(yè)，比如機(jī)械配套行業(yè)、中低端的數(shù)控機(jī)床、印刷包裝、輕工機(jī)械行業(yè)，比如制糖機(jī)、拉糖機(jī)，“終于能覆蓋90％的市場(chǎng)了，以前只能覆蓋40％的市場(chǎng)。”黃介紹說(shuō)。在他看來(lái)，英威騰終于開始面對(duì)大海，在這之前只是小舢板在近海徘徊，如果到外面去肯定被打翻。

技術(shù)突破帶來(lái)的是產(chǎn)品附加值提升，單品售價(jià)提升10個(gè)點(diǎn)，利潤(rùn)增加5到10個(gè)點(diǎn)。以前和國(guó)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng)低端市場(chǎng)，但是從這個(gè)時(shí)候開始和國(guó)外三線品牌短兵相接。作為新品牌，英威騰依靠成本優(yōu)勢(shì)開始打響價(jià)格戰(zhàn)，公司售價(jià)比國(guó)外二線品牌平均低30％到40％，跟三線品牌的差距則沒(méi)有這么大。

這一階段，公司的產(chǎn)品仍立足差異化競(jìng)爭(zhēng)。“你只能吸引你的客戶，關(guān)鍵是面對(duì)特定客戶群開發(fā)產(chǎn)品，滿足他們的需求。”黃申力說(shuō)。

防護(hù)能力、過(guò)載能力、冗余設(shè)計(jì)等仍被視為重要的差異化手段。“比如，港口設(shè)備其中有一臺(tái)壞了，但是我們不希望這臺(tái)設(shè)備停下來(lái)影響其他所有設(shè)備的工作，這個(gè)時(shí)候需要它繼續(xù)工作一段時(shí)間，就像汽車輪胎爆了，希望汽車在找到修理廠前仍能繼續(xù)行駛一樣。”

產(chǎn)品適用性的拓展帶來(lái)了公司自2004年到2006年的高速成長(zhǎng)。2007年全年，英威騰的收入已經(jīng)接近2億元，凈利潤(rùn)超過(guò)3000萬(wàn)元。到了2009年，營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)超過(guò)3億元，凈利潤(rùn)超過(guò)8000萬(wàn)元。

盡管英威騰的矢量控制技術(shù)還有待進(jìn)一步沉淀，軋鋼等超高端的應(yīng)用領(lǐng)域還是由國(guó)際大品牌壟斷，但是這一躍將公司直接推上了國(guó)內(nèi)變頻器行業(yè)的第一品牌。而當(dāng)初那些未能實(shí)現(xiàn)技術(shù)上這驚險(xiǎn)一躍的同行，收入過(guò)億元的寥寥無(wú)幾。

大夢(mèng)想

事后回過(guò)頭來(lái)看，英威騰的成功并非偶然。在創(chuàng)業(yè)之初，無(wú)論是股權(quán)結(jié)構(gòu)還是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這家公司都比同期很多小公司要規(guī)范很多，而全體創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的夢(mèng)想更是令外界驚訝。

談及現(xiàn)在很多中小公司股價(jià)很高、高管財(cái)富暴增，黃申力說(shuō)：“至少英威騰的核心高管團(tuán)隊(duì)沒(méi)有為之影響，因?yàn)榇蠹叶加幸粋�(gè)夢(mèng)想，將英威騰做成‘全球領(lǐng)先、受人尊敬的電氣傳動(dòng)和工業(yè)控制領(lǐng)域的產(chǎn)品（服務(wù)）供應(yīng)商’。”

公司現(xiàn)在主打產(chǎn)品變頻器，同時(shí)擁有工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品、新能源產(chǎn)品，未來(lái)這兩塊也將得到大規(guī)模發(fā)展，“三者底層技術(shù)有很多重合，可以視為同心多元化。”

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景，黃給自己定了一個(gè)目標(biāo)：十年之內(nèi)在中國(guó)市場(chǎng)超過(guò)ABB、艾默生，那個(gè)時(shí)候公司的變頻器銷售應(yīng)該會(huì)達(dá)到50個(gè)億，這意味著未來(lái)十年每年30％的復(fù)合增長(zhǎng)率。

而差異化競(jìng)爭(zhēng)也被視為最重要的手段，即放大本土企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、放大跨國(guó)企業(yè)的劣勢(shì)。對(duì)未來(lái)的具體戰(zhàn)略，黃不愿意多談，但是他表示，細(xì)分行業(yè)的選擇上，首先將在國(guó)產(chǎn)品牌認(rèn)知度比較高、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量還沒(méi)極度敏感的行業(yè)發(fā)力；區(qū)域戰(zhàn)略上，先啃好啃的、不會(huì)引起特別競(jìng)爭(zhēng)的地方，農(nóng)村包圍城市，這是必然的選擇。

任何強(qiáng)勢(shì)品牌都不可能覆蓋所有領(lǐng)域，因?yàn)槟菢右?guī)模效應(yīng)較差，正是這樣的縫隙讓英威騰從小到大；而現(xiàn)在，這又將成為英威騰下一步戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)切入點(diǎn)。