柯睿思（Brice P.G.Koch）-ABB開(kāi)關(guān)插座-ABB集團(tuán)執(zhí)行副總裁介紹

人物小結(jié)：

柯睿思，ABB集團(tuán)執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)ABB與其大客戶(hù)之間的關(guān)系，同時(shí)負(fù)責(zé)垂直業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和發(fā)展，包括鐵路、風(fēng)電、水務(wù)及智能電網(wǎng)等戰(zhàn)略發(fā)展領(lǐng)域。他同時(shí)還負(fù)責(zé)ABB服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。柯睿思自2007年1月?lián)�任ABB中國(guó)和北亞區(qū)負(fù)責(zé)人。自1994年加入ABB以來(lái)，他歷任ABB電力產(chǎn)品業(yè)務(wù)部的多個(gè)職位。擁有法國(guó)國(guó)籍的柯睿思畢業(yè)于蘇黎士瑞士聯(lián)邦理工學(xué)院，擁有機(jī)械工程學(xué)位和材料科學(xué)博士學(xué)位。

法國(guó)人柯睿思

他是法國(guó)人嗎？在柯睿思手下工作多年的同事還會(huì)經(jīng)常有這樣的疑問(wèn)。來(lái)到中國(guó)很長(zhǎng)時(shí)間后，很多ABB員工總認(rèn)為他要么是德國(guó)人，要么是瑞士人，因?yàn)樗�被公認(rèn)為一個(gè)“高效且有條不紊的管理者”。

“柯睿思是一個(gè)充滿智慧、效率超高的領(lǐng)導(dǎo)人，每天能輕松回復(fù)幾百封電子郵件。”ABB中國(guó)兼并事務(wù)負(fù)責(zé)人、柯睿思的執(zhí)行助理蔡鴿說(shuō)，她要經(jīng)常隨柯睿思出差，大多數(shù)時(shí)間都需要跑著才能跟上柯睿思的節(jié)奏——這種快節(jié)奏包括思維，當(dāng)然也包括走路。

ABB中國(guó)首席財(cái)務(wù)官齊樂(lè)則經(jīng)常驚訝于柯睿思的辦公桌，“我總是百思不得其解，他的辦公桌總是干干凈凈，不知道他把文件都放到哪里了。”齊樂(lè)說(shuō)，“他事事超前一步，從不毫無(wú)準(zhǔn)備的參加會(huì)議。”

這位看似隨和的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)時(shí)間的敏感和對(duì)工作要求的嚴(yán)格，也讓他的同事們時(shí)常感到壓力。在擔(dān)任ABB北亞區(qū)總裁、ABB中國(guó)董事長(zhǎng)兼總裁的那段時(shí)間里，他還是許多全球、地區(qū)和國(guó)家工作團(tuán)隊(duì)的成員；僅在中國(guó)，他就擔(dān)任了20多家合資公司的董事長(zhǎng)。每天，他的日程滿滿當(dāng)當(dāng)，很少有靈活空間，而且這些安排都是很早就已確定好的。根據(jù)日程，他都會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在會(huì)議室、政府官員或者客戶(hù)的辦公室，以及大型活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)。

“我可能有些時(shí)候要求很?chē)?yán)甚至有些苛刻，但是和我一起工作的人通常都能迅速成長(zhǎng)。” 柯睿思說(shuō)。

他身上這些習(xí)慣可能與多年在“鐘表之國(guó)”瑞士學(xué)習(xí)工作有關(guān)。柯睿思在蘇黎世瑞士聯(lián)邦理工大學(xué)獲得機(jī)械工程學(xué)士學(xué)位和材料理學(xué)博士學(xué)位后先是留校任教，16年前，29歲的柯睿思希望走出校園到一個(gè)更加廣闊的世界去，正趕上ABB利潤(rùn)中心要招聘一位經(jīng)理，他得以加盟。“當(dāng)時(shí)ABB已經(jīng)開(kāi)始談增效、節(jié)能和減排等嶄新的話題，并把這些在當(dāng)時(shí)顯得超前的理念應(yīng)用到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)中去，這讓我非常著迷。”柯睿思解釋說(shuō)。

當(dāng)時(shí)由瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并而成的ABB剛剛走過(guò)6個(gè)年頭，極具開(kāi)拓精神的巴內(nèi)維克正帶領(lǐng)公司開(kāi)展全球并購(gòu)。年輕的柯睿思雖然職位不高，卻也感受到了公司蓬勃發(fā)展帶來(lái)的刺激。此后，柯睿思被調(diào)到中低壓業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)始與不同國(guó)家的客戶(hù)打交道，感受不同文化背景下的市場(chǎng)差異，并逐步顯示出了自己靈活高效、善于學(xué)習(xí)等才能，成為公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。柯睿思在不同的業(yè)務(wù)部門(mén)擔(dān)任高層職位，到中國(guó)前，他是ABB全球變壓器業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人。

當(dāng)時(shí)的中國(guó)已經(jīng)是全球最大的變壓器市場(chǎng)，份額高達(dá)20%。所以2007年路義普提調(diào)總部后，柯睿思被空降到中國(guó)。柯睿思說(shuō)：“我本人也非常愿意到神秘的東方來(lái)，學(xué)習(xí)不同的文化，進(jìn)一步施展自己的才干。”

錦上添花

柯睿思帶著美麗的妻子和三個(gè)可愛(ài)的兒子來(lái)到北京，大有舉家搬遷的架勢(shì)。他的前任已經(jīng)鋪好了“紅地毯”。比他年長(zhǎng)13歲的瑞士人路義普帶領(lǐng)中國(guó)團(tuán)隊(duì)剛剛將中國(guó)發(fā)展為ABB的全球第一大市場(chǎng)。中國(guó)蓬勃的基礎(chǔ)建設(shè)和工業(yè)投資對(duì)于電力設(shè)備和自動(dòng)化技術(shù)的需求連年快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)潛力巨大。

2007年3月9日，柯睿思在其中國(guó)任上的首場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)上明確表示，不會(huì)對(duì)前任的中國(guó)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，但會(huì)在技術(shù)研發(fā)以及穩(wěn)固的服務(wù)方面進(jìn)行深耕。

當(dāng)時(shí)的柯睿思已經(jīng)開(kāi)始學(xué)習(xí)中文，力圖理解中國(guó)同事、官員和客戶(hù)們的想法。盡管他說(shuō)自己的中文水平仍然蹩腳，但這并不妨礙他努力推動(dòng)ABB在中國(guó)的進(jìn)一步本土化決心。

“我雖然長(zhǎng)的不是中國(guó)人的面孔，但ABB公司在中國(guó)卻是本土的企業(yè)，我們員工當(dāng)中99%都是中國(guó)員工，這樣的比例都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出總部瑞士。”柯睿思說(shuō)。但顯然他也并不希望中國(guó)員工永遠(yuǎn)埋頭于國(guó)門(mén)之內(nèi)，所以從他到任中國(guó)，就開(kāi)始推動(dòng)更多的中國(guó)員工到海外去工作和學(xué)習(xí)，以了解不同市場(chǎng)的不同文化和最佳實(shí)踐。

柯睿思的到來(lái)確實(shí)也為ABB中國(guó)的變壓器業(yè)務(wù)帶來(lái)好運(yùn)。2007年初，ABB中國(guó)連續(xù)在變壓器業(yè)務(wù)上獲得重大訂單。而這一年，也是ABB來(lái)華服務(wù)的第100年，當(dāng)年9月份，柯睿思領(lǐng)導(dǎo)主持了一個(gè)隆重的慶典，他對(duì)《商務(wù)周刊》說(shuō)：“市場(chǎng)正向我們走來(lái)。”

市場(chǎng)不斷驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)的一大原因顯然依賴(lài)于柯睿思一直強(qiáng)調(diào)的技術(shù)研發(fā)。在總部的支持和前任的基礎(chǔ)上，柯睿思更加重視研發(fā)投入對(duì)于市場(chǎng)的拉動(dòng)。至2007年底，ABB全球性的技術(shù)支持中心已經(jīng)有4個(gè)落戶(hù)中國(guó)，包括兩個(gè)機(jī)器人項(xiàng)目和兩個(gè)自動(dòng)化項(xiàng)目。2008年3月，ABB全球變壓器設(shè)計(jì)中心又在重慶成立。在20多家生產(chǎn)企業(yè)和700多名研發(fā)人員的支持下，ABB中國(guó)已經(jīng)接納了越來(lái)越多的全球和區(qū)域性技術(shù)支持中心落戶(hù)中國(guó)。

在柯睿思任內(nèi)的一個(gè)最具特征的變化是，中國(guó)成為ABB由跨國(guó)公司走向全球公司的重要資源整合中心，以研發(fā)為例，ABB中國(guó)實(shí)現(xiàn)了“本土化”支持“全球化”的突破。ABB中國(guó)在北京與上海的兩個(gè)研發(fā)中心不僅充分發(fā)揮著本地智力優(yōu)勢(shì)，還積極融合ABB在全球的研發(fā)資源，與其他區(qū)域的研發(fā)機(jī)構(gòu)保持雙向互動(dòng)。產(chǎn)品一旦研發(fā)出來(lái)，不僅能滿足中國(guó)市場(chǎng)的需求，同時(shí)還可以服務(wù)于ABB的全球市場(chǎng)。同時(shí)，這兩大中心還為德國(guó)和瑞典的總部提供技術(shù)支持。

柯睿思最初進(jìn)入ABB工作時(shí)曾著迷于公司節(jié)能減排的理念，他也注意到，中國(guó)近幾年也越來(lái)越重視這一全球大趨勢(shì)。他在其中找到了ABB與中國(guó)契合共贏的最大價(jià)值點(diǎn)。2007年，ABB中國(guó)率先設(shè)立了跨部門(mén)的增效節(jié)能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，把增效節(jié)能、可持續(xù)發(fā)展和低碳經(jīng)濟(jì)的理念和解決方案?jìng)鲗?dǎo)給越來(lái)越多的客戶(hù)，并為他們帶來(lái)了現(xiàn)實(shí)可見(jiàn)的利潤(rùn)。

最近幾年，中國(guó)龐大的新興行業(yè)正顯示出巨大活力，新能源、高速鐵路等成為國(guó)內(nèi)外技術(shù)設(shè)備巨頭們爭(zhēng)奪的重點(diǎn)領(lǐng)域，而柯睿思帶領(lǐng)下的ABB中國(guó)顯然對(duì)此更加敏感。新的數(shù)據(jù)也證明了這一點(diǎn)，在2010年5月12日的北亞區(qū)“ABB自動(dòng)化世界”媒體見(jiàn)面會(huì)上，ABB公布了兩項(xiàng)最新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)數(shù)據(jù)，2009年ABB在華風(fēng)電業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)125%以上，在華鐵路業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)3倍以上。

3年時(shí)間，柯睿思向總部交出了一份漂亮的答卷。2007年和2008年，ABB中國(guó)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率都達(dá)到了20%，即使在全球經(jīng)濟(jì)低迷的2009年，這一數(shù)據(jù)也達(dá)到了4.1%；ABB在華員工人數(shù)從2006年的11000名增加到15300名；在華總投資從2006年的7.6億美元增長(zhǎng)到12億美元。

去年11月中旬，在擔(dān)任ABB中國(guó)董事長(zhǎng)兼總裁的最后一次新聞發(fā)布會(huì)上，高升的柯睿思頗有傷感，他對(duì)已經(jīng)很熟悉的中國(guó)記者們說(shuō)：“我覺(jué)得我的心一部分將離開(kāi)，另一部分將留在中國(guó)。”他的家人們也已經(jīng)習(xí)慣了在中國(guó)的生活，三個(gè)孩子學(xué)會(huì)了用中文交流，他們有很多中國(guó)朋友，喜歡上了這個(gè)古老國(guó)家的美食。

但讓揮手告別的柯睿思欣慰的是，新的崗位由于跨區(qū)域、跨部門(mén)，這讓他還會(huì)經(jīng)常回到中國(guó)來(lái)。

新的開(kāi)始

一個(gè)新的變化是，越來(lái)越多的B2B公司開(kāi)始重視客戶(hù)服務(wù)。長(zhǎng)期以來(lái)，包括ABB在內(nèi)的眾多產(chǎn)品導(dǎo)向型企業(yè)更多把精力和資源向技術(shù)和產(chǎn)品部門(mén)傾斜。但當(dāng)這些企業(yè)在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下逐步從單一的產(chǎn)品提供者向綜合的解決方案提供商轉(zhuǎn)變時(shí)，他們也意識(shí)到服務(wù)的價(jià)值和重要性。

2009年前的幾年里，ABB也正經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變。“我們必須意識(shí)到ABB從產(chǎn)品提供者提升為解決方案供應(yīng)商的過(guò)程中，客戶(hù)服務(wù)顯得無(wú)比重要。”柯睿思說(shuō)，“以前業(yè)務(wù)部門(mén)被割裂的狀態(tài)已經(jīng)不能滿足客戶(hù)的最新需求，這就需要在橫向上打破部門(mén)間的鴻溝。”

作為最早在中國(guó)倡導(dǎo)增效節(jié)能的企業(yè)之一，ABB在2006年底與廣東省簽訂了為期5年的增效節(jié)能框架協(xié)議，以幫助當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提高能源效率，支持廣東省實(shí)現(xiàn)到2010年單位GDP能源消耗降低16％的目標(biāo)。柯睿思意識(shí)到，如果沒(méi)有一個(gè)綜合的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，客戶(hù)就要與ABB不同的業(yè)務(wù)部門(mén)、不同的產(chǎn)品銷(xiāo)售人員去溝通。

“比如鐵路業(yè)務(wù)，ABB就有4個(gè)部門(mén)需要共同為鐵路客戶(hù)提供產(chǎn)品和解決方案，如果客戶(hù)分頭與我們這4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，會(huì)非常繁雜和低效，也對(duì)客戶(hù)造成了極大的不方便。” 柯睿思說(shuō)，客戶(hù)顯然希望在溝通流程上簡(jiǎn)單化，所以ABB亟須改變現(xiàn)狀。

柯睿思到中國(guó)的第一年，就進(jìn)行了這方面的嘗試，他率先設(shè)立了跨部門(mén)的增效節(jié)能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)保證了ABB中國(guó)“向市場(chǎng)提供更大的價(jià)值”，與中國(guó)客戶(hù)達(dá)成了多個(gè)全方位的能源管理項(xiàng)目。

而在ABB公司總部層面，新的CEO昊坤更強(qiáng)調(diào)客戶(hù)至上，他提出要把客戶(hù)放在中心位置。ABB執(zhí)行委員會(huì)因此決定設(shè)置一個(gè)新的獨(dú)立跨業(yè)務(wù)部門(mén)，以解決以前ABB公司5大業(yè)務(wù)部門(mén)之間相互獨(dú)立、彼此之間缺乏聯(lián)系和溝通的現(xiàn)狀，在全球?qū)用鏉M足越來(lái)越多的客戶(hù)對(duì)于整體解決方案需求。于是，ABB全球市場(chǎng)和客戶(hù)解決方案部門(mén)第一次出現(xiàn)在ABB的整體管理組織架構(gòu)里，該部門(mén)承擔(dān)著未來(lái)ABB內(nèi)部整合的艱巨任務(wù)。這個(gè)關(guān)鍵職位的領(lǐng)導(dǎo)人選最終落在了柯睿思身上。