柯睿思（Brice P.G.Koch）-ABB開關插座-ABB集團執行副總裁介紹

人物小結：

柯睿思，ABB集團執行副總裁，負責ABB與其大客戶之間的關系，同時負責垂直業務的開拓和發展，包括鐵路、風電、水務及智能電網等戰略發展領域。他同時還負責ABB服務業務的發展�？骂Ｋ甲�2007年1月擔任ABB中國和北亞區負責人。自1994年加入ABB以來，他歷任ABB電力產品業務部的多個職位。擁有法國國籍的柯睿思畢業于蘇黎士瑞士聯邦理工學院，擁有機械工程學位和材料科學博士學位。

法國人柯睿思

他是法國人嗎？在柯睿思手下工作多年的同事還會經常有這樣的疑問。來到中國很長時間后，很多ABB員工總認為他要么是德國人，要么是瑞士人，因為他被公認為一個“高效且有條不紊的管理者”。

“柯睿思是一個充滿智慧、效率超高的領導人，每天能輕松回復幾百封電子郵件�！盇BB中國兼并事務負責人、柯睿思的執行助理蔡鴿說，她要經常隨柯睿思出差，大多數時間都需要跑著才能跟上柯睿思的節奏——這種快節奏包括思維，當然也包括走路。

ABB中國首席財務官齊樂則經常驚訝于柯睿思的辦公桌，“我總是百思不得其解，他的辦公桌總是干干凈凈，不知道他把文件都放到哪里了�！饼R樂說，“他事事超前一步，從不毫無準備的參加會議。”

這位看似隨和的領導者對時間的敏感和對工作要求的嚴格，也讓他的同事們時常感到壓力。在擔任ABB北亞區總裁、ABB中國董事長兼總裁的那段時間里，他還是許多全球、地區和國家工作團隊的成員；僅在中國，他就擔任了20多家合資公司的董事長。每天，他的日程滿滿當當，很少有靈活空間，而且這些安排都是很早就已確定好的。根據日程，他都會準時出現在會議室、政府官員或者客戶的辦公室，以及大型活動的現場。

“我可能有些時候要求很嚴甚至有些苛刻，但是和我一起工作的人通常都能迅速成長�！� 柯睿思說。

他身上這些習慣可能與多年在“鐘表之國”瑞士學習工作有關。柯睿思在蘇黎世瑞士聯邦理工大學獲得機械工程學士學位和材料理學博士學位后先是留校任教，16年前，29歲的柯睿思希望走出校園到一個更加廣闊的世界去，正趕上ABB利潤中心要招聘一位經理，他得以加盟�！爱敃rABB已經開始談增效、節能和減排等嶄新的話題，并把這些在當時顯得超前的理念應用到產品的設計、研發中去，這讓我非常著迷�！笨骂Ｋ冀忉屨f。

當時由瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并而成的ABB剛剛走過6個年頭，極具開拓精神的巴內維克正帶領公司開展全球并購。年輕的柯睿思雖然職位不高，卻也感受到了公司蓬勃發展帶來的刺激。此后，柯睿思被調到中低壓業務領域，開始與不同國家的客戶打交道，感受不同文化背景下的市場差異，并逐步顯示出了自己靈活高效、善于學習等才能，成為公司的重點培養對象�？骂Ｋ荚诓煌�的業務部門擔任高層職位，到中國前，他是ABB全球變壓器業務單元的負責人。

當時的中國已經是全球最大的變壓器市場，份額高達20%。所以2007年路義普提調總部后，柯睿思被空降到中國�？骂Ｋ颊f：“我本人也非常愿意到神秘的東方來，學習不同的文化，進一步施展自己的才干�！�

錦上添花

柯睿思帶著美麗的妻子和三個可愛的兒子來到北京，大有舉家搬遷的架勢。他的前任已經鋪好了“紅地毯”。比他年長13歲的瑞士人路義普帶領中國團隊剛剛將中國發展為ABB的全球第一大市場。中國蓬勃的基礎建設和工業投資對于電力設備和自動化技術的需求連年快速增長，市場潛力巨大。

2007年3月9日，柯睿思在其中國任上的首場新聞發布會上明確表示，不會對前任的中國戰略進行調整，但會在技術研發以及穩固的服務方面進行深耕。

當時的柯睿思已經開始學習中文，力圖理解中國同事、官員和客戶們的想法。盡管他說自己的中文水平仍然蹩腳，但這并不妨礙他努力推動ABB在中國的進一步本土化決心。

“我雖然長的不是中國人的面孔，但ABB公司在中國卻是本土的企業，我們員工當中99%都是中國員工，這樣的比例都遠遠高出總部瑞士�！笨骂Ｋ颊f。但顯然他也并不希望中國員工永遠埋頭于國門之內，所以從他到任中國，就開始推動更多的中國員工到海外去工作和學習，以了解不同市場的不同文化和最佳實踐。

柯睿思的到來確實也為ABB中國的變壓器業務帶來好運。2007年初，ABB中國連續在變壓器業務上獲得重大訂單。而這一年，也是ABB來華服務的第100年，當年9月份，柯睿思領導主持了一個隆重的慶典，他對《商務周刊》說：“市場正向我們走來。”

市場不斷驅動成長的一大原因顯然依賴于柯睿思一直強調的技術研發。在總部的支持和前任的基礎上，柯睿思更加重視研發投入對于市場的拉動。至2007年底，ABB全球性的技術支持中心已經有4個落戶中國，包括兩個機器人項目和兩個自動化項目。2008年3月，ABB全球變壓器設計中心又在重慶成立。在20多家生產企業和700多名研發人員的支持下，ABB中國已經接納了越來越多的全球和區域性技術支持中心落戶中國。

在柯睿思任內的一個最具特征的變化是，中國成為ABB由跨國公司走向全球公司的重要資源整合中心，以研發為例，ABB中國實現了“本土化”支持“全球化”的突破。ABB中國在北京與上海的兩個研發中心不僅充分發揮著本地智力優勢，還積極融合ABB在全球的研發資源，與其他區域的研發機構保持雙向互動。產品一旦研發出來，不僅能滿足中國市場的需求，同時還可以服務于ABB的全球市場。同時，這兩大中心還為德國和瑞典的總部提供技術支持。

柯睿思最初進入ABB工作時曾著迷于公司節能減排的理念，他也注意到，中國近幾年也越來越重視這一全球大趨勢。他在其中找到了ABB與中國契合共贏的最大價值點。2007年，ABB中國率先設立了跨部門的增效節能項目團隊，把增效節能、可持續發展和低碳經濟的理念和解決方案傳導給越來越多的客戶，并為他們帶來了現實可見的利潤。

最近幾年，中國龐大的新興行業正顯示出巨大活力，新能源、高速鐵路等成為國內外技術設備巨頭們爭奪的重點領域，而柯睿思帶領下的ABB中國顯然對此更加敏感。新的數據也證明了這一點，在2010年5月12日的北亞區“ABB自動化世界”媒體見面會上，ABB公布了兩項最新的業務增長數據，2009年ABB在華風電業務同比增長125%以上，在華鐵路業務同比增長3倍以上。

3年時間，柯睿思向總部交出了一份漂亮的答卷。2007年和2008年，ABB中國的銷售增長率都達到了20%，即使在全球經濟低迷的2009年，這一數據也達到了4.1%；ABB在華員工人數從2006年的11000名增加到15300名；在華總投資從2006年的7.6億美元增長到12億美元。

去年11月中旬，在擔任ABB中國董事長兼總裁的最后一次新聞發布會上，高升的柯睿思頗有傷感，他對已經很熟悉的中國記者們說：“我覺得我的心一部分將離開，另一部分將留在中國�！彼�的家人們也已經習慣了在中國的生活，三個孩子學會了用中文交流，他們有很多中國朋友，喜歡上了這個古老國家的美食。

但讓揮手告別的柯睿思欣慰的是，新的崗位由于跨區域、跨部門，這讓他還會經�；氐街袊鴣�。

新的開始

一個新的變化是，越來越多的B2B公司開始重視客戶服務。長期以來，包括ABB在內的眾多產品導向型企業更多把精力和資源向技術和產品部門傾斜。但當這些企業在新的商業競爭環境下逐步從單一的產品提供者向綜合的解決方案提供商轉變時，他們也意識到服務的價值和重要性。

2009年前的幾年里，ABB也正經歷這樣的轉變�！拔覀儽仨氁庾R到ABB從產品提供者提升為解決方案供應商的過程中，客戶服務顯得無比重要。”柯睿思說，“以前業務部門被割裂的狀態已經不能滿足客戶的最新需求，這就需要在橫向上打破部門間的鴻溝�！�

作為最早在中國倡導增效節能的企業之一，ABB在2006年底與廣東省簽訂了為期5年的增效節能框架協議，以幫助當地企業提高能源效率，支持廣東省實現到2010年單位GDP能源消耗降低16％的目標�？骂Ｋ家庾R到，如果沒有一個綜合的跨部門團隊，客戶就要與ABB不同的業務部門、不同的產品銷售人員去溝通。

“比如鐵路業務，ABB就有4個部門需要共同為鐵路客戶提供產品和解決方案，如果客戶分頭與我們這4個業務部門溝通，會非常繁雜和低效，也對客戶造成了極大的不方便�！� 柯睿思說，客戶顯然希望在溝通流程上簡單化，所以ABB亟須改變現狀。

柯睿思到中國的第一年，就進行了這方面的嘗試，他率先設立了跨部門的增效節能項目團隊。這個團隊確實保證了ABB中國“向市場提供更大的價值”，與中國客戶達成了多個全方位的能源管理項目。

而在ABB公司總部層面，新的CEO昊坤更強調客戶至上，他提出要把客戶放在中心位置。ABB執行委員會因此決定設置一個新的獨立跨業務部門，以解決以前ABB公司5大業務部門之間相互獨立、彼此之間缺乏聯系和溝通的現狀，在全球層面滿足越來越多的客戶對于整體解決方案需求。于是，ABB全球市場和客戶解決方案部門第一次出現在ABB的整體管理組織架構里，該部門承擔著未來ABB內部整合的艱巨任務。這個關鍵職位的領導人選最終落在了柯睿思身上。