李建林-江西三川水表股份有限公司董事長介紹

      人物小結：

李建林，男，年齡，中共黨員，江西三川集團有限公司董事長、總裁兼黨委書記。他連年被授予鷹潭市“勞動模范”、“十佳公仆”、“十大杰出青年”、“優秀廠長”、“優秀共產黨員”，省“優秀廠長（經理）”、 省“優秀中國特色社會主義事業建設者”、省“勞動模范”等榮譽稱號，是省第十一屆黨代會代表，1991年榮獲全國“五一”勞動獎章，2004年被評為“中國優秀民營企業家”。三川公司也多次榮獲省“先進企業”、省“質量效益型企業”、省“AAA守合同重信用企業”等榮譽稱號。

所獲榮譽：

1991年榮獲全國“五一”勞動獎章

2004年被評為“中國優秀民營企業家”，連年被授予鷹潭市“勞動模范”、“十佳公仆”、“十大杰出青年”、“優秀廠長”、“優秀共產黨員”等榮譽稱號

先后獲省“優秀廠長（經理）”、 省“優秀中國特色社會主義事業建設者”、省“勞動模范”、“江西省十大創業先鋒”、“江西省優秀企業家”等榮譽稱號，是省第十一屆黨代會代表。  

工作成就：

經過三十多年的艱苦創業，李建林領導下的三川集團現已發展為一個現代高科技企業集團，下有四個控股子公司和一個省級研發中心，以生產水表、水泵、銅配件為主。近幾年，三川集團在李建林率領下，堅持改革創新，取得了“顯著成績”：2008年，完成銷售收入 8.09億元，實現利稅8610萬元。今年，1至10月份，完成銷售收入55409萬元，實現利稅15675余萬元——企業凈利潤達1.1億，利潤率高達22%以上。

三川集團控股子公司江西三川水表股份有限公司正處于國家證監委上市審核階段。李建林雄心勃勃，并已制訂出四段跨越式發展的戰略。集團正在籌建與現有產品相關聯的30多個器件和產品的江西水工產業集群，向多元化發展。

 多年來，李建林帶領三川集團穩扎穩打，不斷創新，基本上每年都有革新技術或創新產品推出。如智能化、集成化水務管理系統----可控閥式網絡水表，它由微電腦控制中心、集中器和網表三部分組成，除具有抄控、監視、多樣采集、讀數精準等特點外，還具有安裝簡便、成本低廉、網絡容量大等市場競爭優勢。

還有“IC卡系列智能水表”、“射頻卡系列智能水表”、“無線遠傳系列智能水表”、“水平螺旋可拆(遠傳)式水表”、“垂直旋翼可拆(遠傳)式水表”、“智能代碼式預付費水表”等一系列新型國家專利水表。通過不斷創新、適時研制開發適應市場需要的新產品，不但增強了企業內部員工的凝聚力，還大大提升了產品品牌在國內同行業的知名度。目前，三川集團是全國最大的智能水表生產基地，智能水表產銷量全國第一。

創業之路：三步跨越

企業家是企業的頂梁柱，他的決策和作為事關企業興衰成敗和生死存亡。而三川集團由生死考驗到全國水表行業“龍頭”，則與李建林密不可分，他制定和實施的三步走發展戰略使企業實現了跨越式發展。

1971年李建林學校畢業進入鷹潭水表廠(三川公司前身)當工人，在水表制造行業奮斗了36年，歷經小組長、車間主任、生產科長、質檢科長、廠長兼黨支部書記、總經理兼黨委書記、董事長兼總裁。幾十年來，他帶領企業員工艱苦創業、不懈奮斗，使當初一個手工作坊式集體企業，在激烈的市場競爭中生存下來，并不斷發展壯大。

三川集團發展的“生死關口”在1986年，這一年，國家實行水表生產許可制度，全國300多家水表廠淘汰為30多家，三川這樣的“小作坊”非生即死。這一年，風華正茂的李建林出任鷹潭市水表廠（三川集團前身）廠長兼黨支部書記還不到一年時間，他就面臨生死抉擇。他深知，一個企業只有在管理機制上不斷深化改革，建立信息流暢、責權利分明的現代化管理模式，才能進一步提高管理水平和經營效益。否則，在僵化的體制和模式下，只有死路一條。    

于是，一場“轟轟烈烈”的“打砸運動”在鷹潭市水表廠展開：李建林上任后做的第一件事，就是進行分配制度改革，打破“鐵飯碗”、取消“大鍋飯”，在鷹潭市生產領域率先推行計件、計時工資，銷售人員按銷售數額和資金回籠提取報酬，大大激發了廣大員工的產銷積極性。1986年在國家出臺水表制造許可證制度后3個月，三川水表順利取得全國首批生產許可證。 

 “三川”從由在神州大開始崛起。李建林的名字從此就和三川水表的命運緊緊聯系在一起，開始了艱辛的創業之路。

第一步：創新發展

如果改革創新是“找死”，不改革、不創新就只有死路一條。李建林說，沒有創新發展，就沒有三川集團的今天。而他的創新起步于最艱難經營體制是，在打破“鐵飯碗”后，他又實施了一項當時看起來更大膽的制度：率先在企業推行股份合作制改革，首開江西省集體所有制企業推行股份合作制改革先河，并成為第一個敢吃“螃蟹”的人。

1992年小平同志南巡講話并在鷹潭作短暫停留，這極大地激勵了李建林。他總結上任之初實行分配制度改革的成功經驗，以小平講話精神為指導，率先在企業推行股份合作制改革，將鷹潭水表廠改制為三川股份有限公司，首開江西省集體所有制企業推行股份合作制改革先河，是全省第一批推行股份合作制改革的集體所有制企業。改制當年，企業各項主要經濟指標均以20%以上的幅度增長。
之后，一系的創新制層出不窮，他緊跟國家政策和時代步伐快步前行。1998年，李建林對所在企業進行了徹底的產權制度改革，置換干部職工身份，取消干部 、固定工、臨時工身份，一律實行合同制，并以產權置換身份，將原來集體股股權全部出售給在職員工，建立全新的現代企業員工制度，將員工的命運和企業的命運緊緊地捆在一起。產權制度改革，企業生產、銷售同比增長43%、利稅同比增長52%。
    2000年，成功收購原國家二級企業鷹潭水泵廠，并對其進行現代企業制度改造，三川牌大中型排灌水泵生產能力與產銷量位于國內前五強；2004年，在進入工業園區后，李建林又更進一步對公司進行了一次符合現代企業制度的改革，對原有不夠規范的股權進行了整合，并將產品經營與資本經營有機結合起來，發起成立了江西三川集團有限公司。這為三川集團進入資本市場創造了必備條件，也為三川進一步拓寬發展道路奠定了基礎。

第二步：適度超前

在李建林的辦公室，記者在“創新發展”標語后見到“適度超前”幾個大標語，李建林笑著解釋說：我們走得比人家快半步就行，快一步或幾步，很容易成為“烈士”，而我們要做市場競爭中的“英雄”——勝利者。

三川水表成為市場的領導品牌，為三川集團的發展立下“汗馬功勞”。

李建林認為，制度革新是企業致勝的關健因素，而產品創新則企業生存與發展的命脈。企業的核心競爭力就在于產品的質量與功用，只有勇于推陳出新、始終走在時代前列的企業才能在激烈的市場競爭發展壯大。為此，李建林為公司發展提出的總體思路是：以市場需求為導向，以形成新經濟增長點為核心，以產品“適度超前”為目標，奮力躋身新的市場需求前沿。 

早在上世紀九十年代，李建林就組織科研人員及時研制出耐腐蝕流量計，填補了國內速度式耐腐蝕流量計的空白，產品獲國家專利，并獲省優質新產品獎。

接著他又針對盜水現象，組織研制了水表防盜水裝置。由于該裝置結構簡單，設計科學，安裝方便，受到各地自來水公司的普遍歡迎，并獲國家實用新型專利。

“九五”期末，李建林又研制出民用水表的升級換代產品——網絡智能遠傳水表。該產品集用戶預付費、水表自動計費、狀態報警提示、遠程停水和防止盜水等多種功能于一體，產品一投放市場即廣受歡迎。2000年，李建林組織公司科研團隊研制出“節水型水表”(滴水計量表)，“節水型”水表始動流量控制在每小時2升以內，遠高于國家標準每小時10升的要求，基本達到滴水就計量的效果，使“偷水”成為歷史。

 爾后，三川集團的“多路共管供水系統”、“智能化集成化水務管理系統”、“智能代碼式預付費水表”等一系列新型國家專利層出不窮。多年來，李建林帶領三川集團穩扎穩打，不斷創新，大大提升了產品品牌在國內同行業的知名度，企業競爭力顯著增強：三川牌水表國內市場占有率連續十年第一，智能水表基表國內產銷量第一，水表銅配件產銷量國內名列前茅。

第三步：資本經營

在完成前期的產品創新及品牌經營之后，李建林開始實施他更宏偉的目標：資本經營，“緊緊圍繞水做文章”，走產業化發展之路。

李建林說，三川集團要完成“水表—水工”產業轉型，完成“資金—資本”戰略轉型。在他看來，水工產業永遠是朝陽產業，只要人的地方就會有水，有水的地方就需要水表和水工產品。因此，他有足夠的理由全體推進“品牌—渠道—模式—資本”四步跨越的發展戰略。

李建林認為，產品是企業生存的基礎，品牌就是企業可持續發展的生命力。在市場全球化的今天，品牌已成為企業最有價值的資產之一。在品牌創建方面的工作李建林已基本完成�！叭�川”已成為中國名牌，并成為全國水表行業惟一的“中國馳名商標”，品牌影響力初顯。

渠道建設的工也已初步完成。李建林說，三川集團已與全國3000多家自來水公司中的50%左右有聯系，在全國設立了銷售分公司。而他的下一步構想是“做水工行業沃爾瑪”，走工貿一體化發展之路，由“小水表”向“大水工”跨越，實現“同心多元化”發展。

為走好這一步，李建林已對三川集團進行的改造，吸引資金組建“三川水表股份有限公司”，并以此為作為融資平臺實施上市計劃，使三川集團一步跨入“資本”時代。目前，已完成在創業板上市。

與此同時，李建林正緊鑼密鼓地推進“同心多元化”的產業發展計劃。由他提出“大力發展鷹潭水工產業”的建議已獲得當地政府的支持，在延長產業鏈之后，水工產業將成為鷹潭工業在繼銅產業之后的又一特色。按照李建林的設想，當地水工產業要做到“幾十億”規模。