高德威-美國霍尼韋爾公司董事長介紹

高德威簡介:

高德威先生1976年畢業(yè)于新漢普歇爾大學(xué)，獲工商管理學(xué)士學(xué)位。他是參加美國總統(tǒng)布什和印度總理曼莫漢·辛格建立的美國-印度CEO論壇的十位美國首席執(zhí)行官之一。2007年，高德威先生由于霍尼韋爾的“家園建設(shè)計劃”活動的成功。

他曾經(jīng)是世界上最著名的多元化公司GE的高級副總裁，他曾經(jīng)掌控銷售額達到160億美元的多元化跨國公司TRW，他后來做了一個被外界評論為有些“突然”的決定——加入霍尼韋爾出任全球總裁。

高德威（Dave　Cote）在三個多元化的巨型公司里的工作可以稱得上“如魚得水”。在經(jīng)過大刀闊斧的改革之后，霍尼韋爾在過去五年內(nèi)，銷售額從211億美元直線增長到近340億美元，每股收益從0.1875美元增加到0.66美元。

如果預(yù)測準確的話，他可能是下一個“最偉大的職業(yè)經(jīng)理人”。

棘手的新工作

2002年2月，49歲的高德威離開工作3年的TRW,進入霍尼韋爾。此時的霍尼韋爾，在結(jié)束了三家公司的合并之后，又遭遇兩家重量級公司收購。

先來看看三家公司是怎么合并的：聯(lián)信公司與霍尼韋爾合并后，收購了Pitway公司，新公司沿用了霍尼韋爾的名字。三家公司甫一合并，霍尼韋爾的收入立即開始下滑，股價下跌幅度達到50％。此時，聯(lián)合技術(shù)和GE都盯上了這個昔日風(fēng)光無限的公司，聯(lián)合技術(shù)在2000年時宣布將以370億美元收購這個競爭對手；不料GE突然殺出，開出了450億美元的高價。

聯(lián)合技術(shù)和GE最終都沒有得手。2001年9月，霍尼韋爾新首席執(zhí)行官上任，這位首席執(zhí)行官被寄希望于遏制衰敗的蔓延。他沒有能夠待滿一年的任期，5個月后，高德威接手霍尼韋爾。

擺在他面前的，是一個棘手的巨型公司，三家公司原本就沒有進行很好的融合，此時內(nèi)部的派系斗爭十分激烈。高德威發(fā)現(xiàn)，霍尼韋爾一派和聯(lián)信一派總是沒完沒了地爭論到底誰對誰錯，而Pitway　一派卻樂于坐山觀虎斗。

內(nèi)部矛盾難以調(diào)和，外部市場又告急，四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兩個領(lǐng)域——航空航天業(yè)和特殊材料面臨有史以來最不景氣的時期。

彼時的霍尼韋爾，連續(xù)5年沒有增加股息，財務(wù)績效很不樂觀。

“一個霍尼韋爾”

“建立‘一個霍尼韋爾’�！备叩峦�找到了問題的癥結(jié)所在，如果所有人、所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成合力，霍尼韋爾這艘巨型“航母”將所向披靡。

如何實現(xiàn)“一個霍尼韋爾”的目標(biāo)？高德威將焦點集中在人、指令、業(yè)務(wù)組合上。

讓那些為公司創(chuàng)造價值的員工齊心協(xié)力并不是一件容易的事情。高德威細細研究派系斗爭的情況之后發(fā)現(xiàn)，設(shè)立一個人們都能夠接受的目標(biāo)至關(guān)重要。

關(guān)注顧客、為顧客做實事被認為是最有可能使得員工達成一致的目標(biāo)。后來的事實證明，員工的確受到這一目標(biāo)的影響，開始集思廣益，考慮如何朝著正確的方向解決問題。

如何讓員工提升個人素質(zhì)和更為職業(yè)化地工作？12條公認的價值觀和行為準則被制定出來。在討論將行為準則落實下去的時候，人們想到了評估系統(tǒng)。

高德威驚異地發(fā)現(xiàn)，這個公司居然有100多種不同的評估表格，它們針對的對象各不相同。這不是一個有效率的做法，于是，一個統(tǒng)一的評估系統(tǒng)被建立起來。

員工有了行為規(guī)范，有了共同的行動目標(biāo)，但在具體的執(zhí)行上，他們還需要指引。

霍尼韋爾12萬名員工遍布全球100多個國家。從上任開始，高德威堅持與全球的員工面對面，他每年召開的員工大會多達20次，參與的人員從75名到8萬名不等。

“拉拉隊隊長”，是高德威給自己取的新名字，他很清楚自己的行動對員工產(chǎn)生了巨大的激勵。但在具體的執(zhí)行上，員工會開誠布公地談及疑慮——　“嘿，頭兒，太棒了，我們支持您，您需要我們做些什么呢？”

高德威知道，連貫性和透明度對于讓員工團結(jié)到共同的目標(biāo)和行動上至關(guān)重要。他開始在大大小小的會議及各種場合下談及五項倡議——增長、生產(chǎn)力、現(xiàn)金、人才和前四者所依賴的方法。

“我每次講話都講這五項倡議，這樣大家的重點和方向都是一樣的，都是這五項倡議所代表的�！备叩峦�在面對《第一財經(jīng)日報》專訪時強調(diào)，“如果大家都知道我們都朝著什么方向走的話，他們每天所做的成千上萬條決定就更有可能是正確的決定。”

至于這個多元化公司的業(yè)務(wù)組合，在GE、TRW有著豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗的高德威顯得胸有成竹。

看看他的策略吧——讓原本不錯的業(yè)務(wù)組合變得更加有分量。他的倔強的性格在這個時候爆發(fā)出來，要爭取讓不同的業(yè)務(wù)在其行業(yè)內(nèi)占有重要的地位。

一系列令人感到眼花繚亂的并購和資產(chǎn)剝離開始了。單單是并購，就有總價值50億美元、多達38次的行動。

高德威讓霍尼韋爾變得井井有條，所有的流程，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、運營規(guī)劃和管理資源審核都清清楚楚，公司的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展?jié)摿σ擦巳挥谛亍?

兩個簡單的數(shù)字印證了什么是“一個霍尼韋爾”。早前只有不到70％的產(chǎn)品印有霍尼韋爾的商標(biāo)，現(xiàn)在有超過90％的產(chǎn)品印有霍尼韋爾的商標(biāo)。

員工的態(tài)度也發(fā)生了翻天覆地的變化，從只重視自己專屬的品牌忽略霍尼韋爾整體品牌的效應(yīng)，轉(zhuǎn)變到對統(tǒng)一的品牌形象傾注極大的熱情。

到中國去

5月中旬，高德威再次飛抵中國，這次他的目的地是山城重慶。在這個西部城市，霍尼韋爾建立了一個新的全球工程服務(wù)中心。

“中國已經(jīng)成為我們?nèi)�球增長速度最快的市場之一。”中國公司去年超過20％的內(nèi)部增長證實了高德威的預(yù)測，這也讓他十分樂于談到中國機會和中國夢想。

事實上，2004年霍尼韋爾挖角德勤，將其大中華地區(qū)總裁沈達理(Shane　Tedjarati)收入帳下時，就從某種角度證實了其對中國的重視程度。沈達理時任全球副總裁兼中國區(qū)首席執(zhí)行官，直接向高德威匯報——并不是每個國家的首席執(zhí)行官都有這樣的禮遇。

這個在中國生活了12年、普通話流利的加拿大人，熟知中國的政治、商業(yè)和經(jīng)濟環(huán)境，且有極強的創(chuàng)業(yè)精神，這正是霍尼韋爾所需要的。

但對中國機會的激動和興奮之情對高德威的理性分析絲毫沒有影響。他掌握著大量前瞻性的分析和結(jié)論。以節(jié)約能耗為前提，高德威對于建立新的空中交通的管制系統(tǒng)、對新建和現(xiàn)有樓宇的控制解決方案、柴油發(fā)動機安裝渦輪增壓器以確保更好的功能表現(xiàn)和能源表現(xiàn)、能源生產(chǎn)上采取節(jié)能的過程控制技術(shù)等，對中國市場的潛力作出了深入的分析。

這個被他稱作是“過于全面的解決方案”，無疑蘊藏著巨大的商業(yè)機會。

而在具體的執(zhí)行上，高德威正在推動中國團隊做得更好。他一再強調(diào)“本地化”，包括本地化的生產(chǎn)、工藝、采購以及有才干的員工。除此之外，霍尼韋爾在中國已經(jīng)建立了六個全球性研發(fā)、技術(shù)和工程中心。

高德威承認，在中國建立全球性的工程服務(wù)中心僅僅是其近期落下的一個棋子而已，霍尼韋爾確實關(guān)注在中國的投資機會，并有新的投資打算。