高德威-美國霍尼韋爾公司董事長介紹

高德威簡介:

高德威先生1976年畢業于新漢普歇爾大學，獲工商管理學士學位。他是參加美國總統布什和印度總理曼莫漢·辛格建立的美國-印度CEO論壇的十位美國首席執行官之一。2007年，高德威先生由于霍尼韋爾的“家園建設計劃”活動的成功。

他曾經是世界上最著名的多元化公司GE的高級副總裁，他曾經掌控銷售額達到160億美元的多元化跨國公司TRW，他后來做了一個被外界評論為有些“突然”的決定——加入霍尼韋爾出任全球總裁。

高德威（Dave　Cote）在三個多元化的巨型公司里的工作可以稱得上“如魚得水”。在經過大刀闊斧的改革之后，霍尼韋爾在過去五年內，銷售額從211億美元直線增長到近340億美元，每股收益從0.1875美元增加到0.66美元。

如果預測準確的話，他可能是下一個“最偉大的職業經理人”。

棘手的新工作

2002年2月，49歲的高德威離開工作3年的TRW,進入霍尼韋爾。此時的霍尼韋爾，在結束了三家公司的合并之后，又遭遇兩家重量級公司收購。

先來看看三家公司是怎么合并的：聯信公司與霍尼韋爾合并后，收購了Pitway公司，新公司沿用了霍尼韋爾的名字。三家公司甫一合并，霍尼韋爾的收入立即開始下滑，股價下跌幅度達到50％。此時，聯合技術和GE都盯上了這個昔日風光無限的公司，聯合技術在2000年時宣布將以370億美元收購這個競爭對手；不料GE突然殺出，開出了450億美元的高價。

聯合技術和GE最終都沒有得手。2001年9月，霍尼韋爾新首席執行官上任，這位首席執行官被寄希望于遏制衰敗的蔓延。他沒有能夠待滿一年的任期，5個月后，高德威接手霍尼韋爾。

擺在他面前的，是一個棘手的巨型公司，三家公司原本就沒有進行很好的融合，此時內部的派系斗爭十分激烈。高德威發現，霍尼韋爾一派和聯信一派總是沒完沒了地爭論到底誰對誰錯，而Pitway　一派卻樂于坐山觀虎斗。

內部矛盾難以調和，外部市場又告急，四大業務領域的兩個領域——航空航天業和特殊材料面臨有史以來最不景氣的時期。

彼時的霍尼韋爾，連續5年沒有增加股息，財務績效很不樂觀。

“一個霍尼韋爾”

“建立‘一個霍尼韋爾’。”高德威找到了問題的癥結所在，如果所有人、所有業務領域形成合力，霍尼韋爾這艘巨型“航母”將所向披靡。

如何實現“一個霍尼韋爾”的目標？高德威將焦點集中在人、指令、業務組合上。

讓那些為公司創造價值的員工齊心協力并不是一件容易的事情。高德威細細研究派系斗爭的情況之后發現，設立一個人們都能夠接受的目標至關重要。

關注顧客、為顧客做實事被認為是最有可能使得員工達成一致的目標。后來的事實證明，員工的確受到這一目標的影響，開始集思廣益，考慮如何朝著正確的方向解決問題。

如何讓員工提升個人素質和更為職業化地工作？12條公認的價值觀和行為準則被制定出來。在討論將行為準則落實下去的時候，人們想到了評估系統。

高德威驚異地發現，這個公司居然有100多種不同的評估表格，它們針對的對象各不相同。這不是一個有效率的做法，于是，一個統一的評估系統被建立起來。

員工有了行為規范，有了共同的行動目標，但在具體的執行上，他們還需要指引。

霍尼韋爾12萬名員工遍布全球100多個國家。從上任開始，高德威堅持與全球的員工面對面，他每年召開的員工大會多達20次，參與的人員從75名到8萬名不等。

“拉拉隊隊長”，是高德威給自己取的新名字，他很清楚自己的行動對員工產生了巨大的激勵。但在具體的執行上，員工會開誠布公地談及疑慮——　“嘿，頭兒，太棒了，我們支持您，您需要我們做些什么呢？”

高德威知道，連貫性和透明度對于讓員工團結到共同的目標和行動上至關重要。他開始在大大小小的會議及各種場合下談及五項倡議——增長、生產力、現金、人才和前四者所依賴的方法。

“我每次講話都講這五項倡議，這樣大家的重點和方向都是一樣的，都是這五項倡議所代表的。”高德威在面對《第一財經日報》專訪時強調，“如果大家都知道我們都朝著什么方向走的話，他們每天所做的成千上萬條決定就更有可能是正確的決定。”

至于這個多元化公司的業務組合，在GE、TRW有著豐富實戰經驗的高德威顯得胸有成竹。

看看他的策略吧——讓原本不錯的業務組合變得更加有分量。他的倔強的性格在這個時候爆發出來，要爭取讓不同的業務在其行業內占有重要的地位。

一系列令人感到眼花繚亂的并購和資產剝離開始了。單單是并購，就有總價值50億美元、多達38次的行動。

高德威讓霍尼韋爾變得井井有條，所有的流程，包括戰略規劃、運營規劃和管理資源審核都清清楚楚，公司的發展目標和發展潛力也了然于胸。

兩個簡單的數字印證了什么是“一個霍尼韋爾”。早前只有不到70％的產品印有霍尼韋爾的商標，現在有超過90％的產品印有霍尼韋爾的商標。

員工的態度也發生了翻天覆地的變化，從只重視自己專屬的品牌忽略霍尼韋爾整體品牌的效應，轉變到對統一的品牌形象傾注極大的熱情。

到中國去

5月中旬，高德威再次飛抵中國，這次他的目的地是山城重慶。在這個西部城市，霍尼韋爾建立了一個新的全球工程服務中心。

“中國已經成為我們全球增長速度最快的市場之一。”中國公司去年超過20％的內部增長證實了高德威的預測，這也讓他十分樂于談到中國機會和中國夢想。

事實上，2004年霍尼韋爾挖角德勤，將其大中華地區總裁沈達理(Shane　Tedjarati)收入帳下時，就從某種角度證實了其對中國的重視程度。沈達理時任全球副總裁兼中國區首席執行官，直接向高德威匯報——并不是每個國家的首席執行官都有這樣的禮遇。

這個在中國生活了12年、普通話流利的加拿大人，熟知中國的政治、商業和經濟環境，且有極強的創業精神，這正是霍尼韋爾所需要的。

但對中國機會的激動和興奮之情對高德威的理性分析絲毫沒有影響。他掌握著大量前瞻性的分析和結論。以節約能耗為前提，高德威對于建立新的空中交通的管制系統、對新建和現有樓宇的控制解決方案、柴油發動機安裝渦輪增壓器以確保更好的功能表現和能源表現、能源生產上采取節能的過程控制技術等，對中國市場的潛力作出了深入的分析。

這個被他稱作是“過于全面的解決方案”，無疑蘊藏著巨大的商業機會。

而在具體的執行上，高德威正在推動中國團隊做得更好。他一再強調“本地化”，包括本地化的生產、工藝、采購以及有才干的員工。除此之外，霍尼韋爾在中國已經建立了六個全球性研發、技術和工程中心。

高德威承認，在中國建立全球性的工程服務中心僅僅是其近期落下的一個棋子而已，霍尼韋爾確實關注在中國的投資機會，并有新的投資打算。