南存輝-正泰集團股份有限公司董事長介紹

人物小結：

南存輝，男，1963 年出生，浙江柳市上園人，碩士研究生，高級經濟師。正泰集團股份有限公司董事長兼總裁，南存輝領導的正泰集團是中國最大的民營電氣企業。不凡的經歷和業績，使南存輝成為世人公認的“浙南模式”的積極探索者和杰出代表，被譽為“中國新興民企代言人”。

個人榮譽：

第九屆，十屆，十一屆全國人大代表、全國工商聯常委、中美企業家協會副會長、中國機械工業聯合會副會長、中國質量協會副會長、中國青年企業家協會副會長、中國國家認證機構認可委員會副主任、中國認證認可協會副會長引、中國工業經濟聯合會主席團主席和浙江省工商聯副會長，并獲得“優秀中國特色社會主義事業建設者”、“中國十大杰出青年”、“世界青年企業家杰出成就獎”、“2002CCTV中國經濟年度人物”、“中國十大創業領袖”、“首屆中國優秀民營企業家”、“中國時代十大風云人物”、“全國鄉鎮企業家”、“第二屆中華十大管理英才”、“中國優秀民營科技企業家”、“首屆中國機械十大杰出企業家”、“97中國鄉鎮企業十大新聞人物”、“浙江省勞動模范”、“首屆浙江商人年度風云人物資深貢獻獎”、“浙江省突出貢獻企業經營者”、“浙江省優秀企業家”、“浙江省功勛鄉鎮企業家”、“溫州市改革開放十大風云人物”等稱號。

鞋匠出身

眼前這個擁有幾億美元資產，目標成為國際電氣巨頭的南存輝,當年初中沒畢業就當上了小鞋匠。

南存輝回憶說，“我初二的時候，那時我13歲，離畢業還有15天，我父親因為意外腿部骨折。”醫生說，可能要休息一兩年，而母親身體一向虛弱，作為長子，照顧弟妹、養家糊口的生活重擔就壓在了南存輝的肩上。初中沒畢業，南存輝就當上了小鞋匠。

回憶起當年的小鞋匠生活，南存輝說，“三年修鞋雖沒賺到什么錢，但它使我懂得了誠實做人的道理，有質量便有市場。同時它也讓我明白了，一個人要想有所作為，必須重視從一件件的平凡小事做起，而且任何小事要做好都是不易的。”

在修鞋的時候南存輝發現，柳市很多供銷員在全國各地攬了很多低壓電器業務，開起了眾多的前店后廠。“我發現這個行業發展非常快，能夠賺錢，而且能夠鍛煉人，所以我就把修鞋停下來，轉而搞起了電器行當。”南存輝說。

“開始就是你幾十塊、他幾百塊錢地投入，錢并不是很多。我和朋友4個人合伙擺了一個柜臺，第一個月賺了35塊錢，而且自己每天都干到凌晨5點鐘，但我很高興，第一個月就成功了，沒有虧本。”南存輝說，“做事業的人不要妄想發橫財，要靠心血和汗水來換取。”

艱難創業
1984年，南存輝發現，低壓電器行業市場前景很大，但光靠個人力量不行，光靠一個小打小鬧的門面更不行。這個時候，他的小學同學胡成中找到了他，想跟他一起合伙辦廠，于是南存輝與胡成中一起投資5萬元，辦起了“求精開關廠”。 　　這個求精開關廠就是現在的正泰和德力西電氣的前身。胡成中就是現在的德力西集團董事長。

“剛開始辦廠其實很難，因為自己什么都不懂。技術不懂、質量不懂，市場在哪里又不知道。沒有設備、沒有技術、沒有人、沒有資金，萬事開頭難，讓人傷透腦筋。”南存輝回憶說。 　　剛辦企業時，南存輝在“借”字上大做文章，請人才、借腦袋，并利用人家的設備來生產自己的產品。當時技術上要靠上海，于是南存輝去請了幾個工程師來指導。求精開關廠慢慢發展起來。

既然發展起來，為什么會出現一個正泰，一個德力西呢？

“有人說，民營企業難過但必須過的三關就是分銀餉、排座次、輪榮辱。剛開始這種問題并不明顯，但是企業有了知名度之后，地方政府為了鼓勵發展經濟，給企業領導人評個先進、給個獎勵什么的，企業是兩個人辦的，給誰好呢？”南存輝笑著說，“于是最初，我們想出了‘廠長輪流做’的辦法，我今年當廠長，你當法人代表，明年你當廠長，我當法人代表。較好地解決了這些問題。”

直到1990年，“求精開關廠”分為兩個車間，總資產200萬左右，產值做到1000多萬，雙方也各有親戚、朋友進入管理層，南存輝與胡成中在一些經營決策問題上開始偶有爭議。于是就分家了。

“正泰”問世

如果南存輝與胡成中不分家，會變成什么樣子？南存輝笑著說：“那就不好說了。”但事實上，雖然分家了，正泰和德力西仍然脫離不了關系，因為他們是同業內最強的競爭對手。而現在，這兩大巨頭已經成為資產超過百億的國內數一數二的民營企業。

分手后，南存輝與幾個親戚成立了一個家族企業，1991年，他又拿出其中的一部分與美商合資，建立了中外合資企業，“正泰”這一名稱由此問世。

關于正泰的名稱由來，南存輝說，“1991年求精廠分家那陣子，柳市電器企業無序競爭嚴重。有許可證沒許可證的、質量好的質量差的混在一起，一些人不按常理出牌，把市場搞得很亂。”這時南存輝想到的是，“做企業要先做人。”一次偶然的機會，南存輝發現一張從香港購買設備時開的發票，這個商店名字叫“豐泰”，這個“泰”字蠻好的，南存輝覺得“做人要正直，處事要泰然，把這兩個字合起來就叫‘正泰’”。“那時候沒有什么宏偉理想，只是想做人要做正，做事要做正，企業才會穩如泰山。”南存輝說。

成立中美合資公司以后，南存輝把弟弟妹妹等親屬共4人攬入正泰成為股東。此次合資及引入股東，對南存輝及正泰而言，戰略意義已遠大于融資的含義。

到1993年，正泰的年銷售收入達到5000多萬元。南存輝意識到，正泰要想繼續做大，必須進行一次脫胎換骨的變革。于是，南存輝充分利用正泰這張牌，走聯合的資本擴張之路。

分享財富

1994年，南存輝為了賣東西給美國人，就組織了企業聯盟，有30家成員企業。結果南存輝發現自己做了冤大頭，抓管理整抓了5年都沒用，有的成員企業將不是指定的產品也貼上“正泰”標簽以次充好，有的做假賬騙利潤，有的拒絕自己出錢技改。

怎么辦？南存輝還是秉承最初的“借”字訣，向高人“借腦袋”。經濟學家吳敬璉和周其仁建議把多級法人消滅在萌芽狀態，南存輝把成員企業主拉到雁蕩山開會，討論“合好還是不合好”，最后決定統統合并。

南存輝在摸索中漸漸發現，家族企業的一個致命弱點就是無法更多更好地吸納和利用優秀外來人才。

到1998年，南存輝突破阻力，決定弱化南氏家族的股權絕對數，對家族控制的集團公司核心層(即低壓電器主業)進行股份制改造，把家族核心利益讓出來，并在集團內推行股權配送制度，將最優良的資本配送給企業最為優秀的人才。就這樣，正泰的股東由原來的10個增加到現在的100多個，南存輝的股份下降至20%多，資產卻膨脹了數十倍，同時數十位百萬“知本”富翁誕生了。

對此，南存輝認為：“分享不是慷慨，對創業者來說，分享是一種明智。”