劉鳳祥-金莎麗淋浴房-中山市莎麗衛浴設備有限公司董事長介紹

劉鳳祥簡介:

從打工到自己創業

1989年，學技術出身的劉鳳祥離開自己的家鄉湖北，來到了人生地不熟的珠三角的前沿———中山的一家企業打工。與別的打工仔不同的是，劉鳳祥擁有專業知識與技術，很快就脫穎而出，成為企業的技術骨干，盡管老板與同事都待他很好，但他并不滿足于一輩子替人打工，1993年劉鳳祥開始考慮自己創業。

要創業遇到的就是資金問題。打工生涯并沒有給劉鳳祥留下多少資金上的積累，因此，當他于1994年創業時只能采取與別人合伙的方式，對方出資，他出技術，合伙搞了一個小工廠，但因投資人方面的問題一年后就停了下來。不過，困難并沒有難倒性格倔強的劉鳳祥，1995年他又與人合伙做起了電子材料貿易。這次的合作非常成功，由于選的方向對路，一個月后公司就開始盈利了。盡管貿易公司的規模很小，但還是為劉鳳祥掙到了第一桶金。公司運作了3年多，后來由于電子行業的大氣候發生了變化，導致企業難以生存。這時有朋友建議他，衛浴這個行業比較好做，可以試試。1998年，當衛浴逐漸成為國人的一種消費時尚時，劉鳳祥開始涉足衛浴行業，在中山市沙朗隆昌工業區建立了自己的公司———中山市莎麗衛浴設備有限公司。

難忘那次生死“賭博”

回顧自己創業的過程，劉鳳祥認為自己有幾點經驗可供那些初期創業者參考。他說，做企業，每個人都有自己的抱負，但能否成功還是在于自己的努力與付出，尤其是那些沒有任何背景的創業者，因為天上不會掉餡餅。他說自己剛開始創業時，都是選擇與中山的本地人合作，實際上是在利用本地人的資源。在這個過程中，雙方的信任就顯得非常重要，即你的人品是否被合作者接受；其次是不管跟誰合作，始終都要抱著一種公平姿態處理糾紛，讓人心服口服。包括現在他對自己的客戶都是抱著這種公平的態度，不僅要考慮自己的利益，也要考慮別人的利益；第三，沒有什么背景的人，只能靠自己的勤奮與思考去贏得創業的優勢。當初做電子貿易時，他公司的大部分資金都被一個客戶壓死了，而該公司又面臨倒閉危機。很多恐慌的供應商將這家公司的產品拿回家，但他沒拿。再加上在這家公司眾多供應商里，他也只是一個很小的供應商，只能對這家公司有信心，博一把。幾個月后，當這家公司緩過來時，他通過法院途徑將自己的資金全部收回來了。這一事件給了他兩點啟發：1、不要將企業的風險放大；2、不要依賴少數大客戶。

和眾多的創業者一樣，劉鳳祥也飽償過拓荒起步的艱辛：沒有設備，缺少資金，東挪西借，自己組裝；人數不夠，家人朋友成為第一批員工；拓展市場，自己又當老板，又跑業務……與眾多的創業者不一樣的是，搞技術開發出身的劉鳳祥，從一開始便注重新產品的開發和款式的不斷創新。正是靠著這一點，莎麗衛浴從一開始就搶占了市場先機，并創造了年均增長80%的發展速度。

1998年底，剛成立不久的莎麗公司就在東北某衛浴工程中成功中標，掙到了第一筆錢。隨后，北京、西安、大連等一批工程的相繼中標，更為公司的快速發展注入了新的活力。如果說莎麗公司打開國內市場是靠建議淋浴房的話，那么整體房、電腦蒸汽房、按摩浴缸等一系列新產品的開發則是開拓海外市場的法寶。為了搞新品開發，劉鳳祥親自帶領工程師搞技術攻關，從圖紙設計、打樣、客戶確認到批量生產都親自跟進，幾年之內就將產品發展到了5大種類、20多個系列、100多種款型。在產品開發的同時，劉鳳祥狠抓產品質量，在企業制定并落實了嚴把質量關的“三不”政策，即不接受不良品、不生產不良品、不傳播不良品。2001年，他的公司順利通過ISO9001國際質量體系認證CE認證，2003年莎麗牌衛浴產品入選《中國名優產品》，2004年又通過德國萊茵公司TUV認證。

改變歐洲人的產品觀

衛浴行業在國內出現還只是近10年的事情，涉足這一行的企業還不多，這為劉鳳祥帶來了豐厚的利潤，也為公司的發展打下了基礎。那時莎麗100%做國內市場，到2000年，劉鳳祥感覺到國內的行業競爭越來越激烈，于是開始考慮出口，并成立了出口部門，這在行業內是領先的。2001年公司開始拿到定單和客戶，劉鳳祥意識到從國內走出來是正確的。2001年，他親自去歐洲考察同行，學技術、找差距。他發現，歐洲同行根本沒考慮中國人能做什么，對中國人不屑一顧。但到了2002年，歐洲人開始在中國尋找伙伴，他的公司找到了大顧客，產品也越來越受歐洲人重視。目前，劉鳳祥的產品已遠銷歐美、東南亞等30多個國家和地區，他還與加拿大一家公司簽定了合資協議，通過引進海外資金、技術，進行更高層次的合作，尋求更寬領域的發展。

劉鳳祥總結自己外銷的成功經驗時說，一個企業要去做國際市場，首先要把內功練好，外國人不看品牌知名度，只看你的產品質量，一個好的產品才能賺錢。

公司產品已遠銷30多個國家和地區了，此時劉鳳祥又做出了一個非同一般的決策：將企業的重心向國內市場轉移。雖然這幾年劉鳳祥的事業非常順利，但自始至終他都非常明白，國內市場才是莎麗品牌的根本，他從來沒有放棄過國內市場。因為他覺得這幾年衛浴行業具備一定規模的企業都將精力放到了國外，而國內市場卻成了小企業的主戰場。相比國外，國內市場的容量與空間更大，而且國內市場對企業的要求也很高，他覺得這是錘煉自己和企業的時候。目前，劉鳳祥給自己訂了一個長遠目標，用110年的時間成為世界一流企業。

管理變革　出口準交率100%

隨著公司規模的快速擴張，劉鳳祥深知，單靠個人的力量難以支撐莎麗這棵大樹，打造堅實的團隊，方能成就茂密的叢林。他到社會上尋找懂管理的職業經理人來帶動公司發展，但后來發現，這些職業經理人跟自己很難有相同的經驗與理念，與公司的步調很難一致，提升推動管理水平的步伐也比較慢。他于是考慮通過管理顧問公司來實施企業的管理變革。

經過半年多的變革，劉鳳祥的公司發生了巨大的變化。公司成品入庫檢驗合格率由過去的64%提高到98%；國內訂做產品出貨準交率達98%；國內常規產品出貨準交率達97.9%；出口定單準交率由54.3%提高到100%。劉鳳祥的舉措不僅為同行矚目，也吸引了外商的眼光。德國、意大利、奧地利等國的世界級衛浴采購商紛紛采購莎麗產品。

經營企業這么多年，讓劉鳳祥最感到頭痛的是員工流失對公司造成的傷害，有些甚至盜取公司的全套資料和技術秘密給競爭對手。盡管他的自我保護意識比較高，與要害部門的員工都簽了保密合同，但還是無法杜絕這種事情的發生，同時這一現象本身在法律上的界定也不清楚。目前他正全力解決這一難題，管理變革是其中的一步。

劉鳳祥認為，中小民營企業的管理變革是必須要做的，但什么時候搞管理變革要看三個因素，一是市場需要，在品質與市場跟不上時就必須進行；其次是老板自己個人的感受，自身無才，不能把企業抓好，這時應考慮；第三是當企業的高層管理者也希望企業管理水平達到更高水平而他們也不清楚怎樣達到這個目的時。他說，在管理變革中，產生一些分歧是很正常的，但作為老板要相信這么一個道理：原理與道理是差不多的，不要將制度、流程過分討論，而是讓這些制度與流程得到落實，這樣分歧就會少一點。因為老板不是做學術研究的；其次是執行氛圍和處罰制度，要讓員工接受這種模式。

2006年，金莎麗榮獲“中國淋浴房十大知名品牌”，2008年又獲“廣東省著名商標”，成為萬科、恒大等國內知名房地產企業的戰略合作伙伴。

劉鳳祥先生說：固本強基，方能揚帆遠航！