劉鳳祥-金莎麗淋浴房-中山市莎麗衛(wèi)浴設備有限公司董事長介紹

劉鳳祥簡介:

從打工到自己創(chuàng)業(yè)

1989年，學技術出身的劉鳳祥離開自己的家鄉(xiāng)湖北，來到了人生地不熟的珠三角的前沿———中山的一家企業(yè)打工。與別的打工仔不同的是，劉鳳祥擁有專業(yè)知識與技術，很快就脫穎而出，成為企業(yè)的技術骨干，盡管老板與同事都待他很好，但他并不滿足于一輩子替人打工，1993年劉鳳祥開始考慮自己創(chuàng)業(yè)。

要創(chuàng)業(yè)遇到的就是資金問題。打工生涯并沒有給劉鳳祥留下多少資金上的積累，因此，當他于1994年創(chuàng)業(yè)時只能采取與別人合伙的方式，對方出資，他出技術，合伙搞了一個小工廠，但因投資人方面的問題一年后就停了下來。不過，困難并沒有難倒性格倔強的劉鳳祥，1995年他又與人合伙做起了電子材料貿(mào)易。這次的合作非常成功，由于選的方向?qū)β罚�一個月后公司就開始盈利了。盡管貿(mào)易公司的規(guī)模很小，但還是為劉鳳祥掙到了第一桶金。公司運作了3年多，后來由于電子行業(yè)的大氣候發(fā)生了變化，導致企業(yè)難以生存。這時有朋友建議他，衛(wèi)浴這個行業(yè)比較好做，可以試試。1998年，當衛(wèi)浴逐漸成為國人的一種消費時尚時，劉鳳祥開始涉足衛(wèi)浴行業(yè)，在中山市沙朗隆昌工業(yè)區(qū)建立了自己的公司———中山市莎麗衛(wèi)浴設備有限公司。

難忘那次生死“賭博”

回顧自己創(chuàng)業(yè)的過程，劉鳳祥認為自己有幾點經(jīng)驗可供那些初期創(chuàng)業(yè)者參考。他說，做企業(yè)，每個人都有自己的抱負，但能否成功還是在于自己的努力與付出，尤其是那些沒有任何背景的創(chuàng)業(yè)者，因為天上不會掉餡餅。他說自己剛開始創(chuàng)業(yè)時，都是選擇與中山的本地人合作，實際上是在利用本地人的資源。在這個過程中，雙方的信任就顯得非常重要，即你的人品是否被合作者接受；其次是不管跟誰合作，始終都要抱著一種公平姿態(tài)處理糾紛，讓人心服口服。包括現(xiàn)在他對自己的客戶都是抱著這種公平的態(tài)度，不僅要考慮自己的利益，也要考慮別人的利益；第三，沒有什么背景的人，只能靠自己的勤奮與思考去贏得創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢。當初做電子貿(mào)易時，他公司的大部分資金都被一個客戶壓死了，而該公司又面臨倒閉危機。很多恐慌的供應商將這家公司的產(chǎn)品拿回家，但他沒拿。再加上在這家公司眾多供應商里，他也只是一個很小的供應商，只能對這家公司有信心，博一把。幾個月后，當這家公司緩過來時，他通過法院途徑將自己的資金全部收回來了。這一事件給了他兩點啟發(fā)：1、不要將企業(yè)的風險放大；2、不要依賴少數(shù)大客戶。

和眾多的創(chuàng)業(yè)者一樣，劉鳳祥也飽償過拓荒起步的艱辛：沒有設備，缺少資金，東挪西借，自己組裝；人數(shù)不夠，家人朋友成為第一批員工；拓展市場，自己又當老板，又跑業(yè)務……與眾多的創(chuàng)業(yè)者不一樣的是，搞技術開發(fā)出身的劉鳳祥，從一開始便注重新產(chǎn)品的開發(fā)和款式的不斷創(chuàng)新。正是靠著這一點，莎麗衛(wèi)浴從一開始就搶占了市場先機，并創(chuàng)造了年均增長80%的發(fā)展速度。

1998年底，剛成立不久的莎麗公司就在東北某衛(wèi)浴工程中成功中標，掙到了第一筆錢。隨后，北京、西安、大連等一批工程的相繼中標，更為公司的快速發(fā)展注入了新的活力。如果說莎麗公司打開國內(nèi)市場是靠建議淋浴房的話，那么整體房、電腦蒸汽房、按摩浴缸等一系列新產(chǎn)品的開發(fā)則是開拓海外市場的法寶。為了搞新品開發(fā)，劉鳳祥親自帶領工程師搞技術攻關，從圖紙設計、打樣、客戶確認到批量生產(chǎn)都親自跟進，幾年之內(nèi)就將產(chǎn)品發(fā)展到了5大種類、20多個系列、100多種款型。在產(chǎn)品開發(fā)的同時，劉鳳祥狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，在企業(yè)制定并落實了嚴把質(zhì)量關的“三不”政策，即不接受不良品、不生產(chǎn)不良品、不傳播不良品。2001年，他的公司順利通過ISO9001國際質(zhì)量體系認證CE認證，2003年莎麗牌衛(wèi)浴產(chǎn)品入選《中國名優(yōu)產(chǎn)品》，2004年又通過德國萊茵公司TUV認證。

改變歐洲人的產(chǎn)品觀

衛(wèi)浴行業(yè)在國內(nèi)出現(xiàn)還只是近10年的事情，涉足這一行的企業(yè)還不多，這為劉鳳祥帶來了豐厚的利潤，也為公司的發(fā)展打下了基礎。那時莎麗100%做國內(nèi)市場，到2000年，劉鳳祥感覺到國內(nèi)的行業(yè)競爭越來越激烈，于是開始考慮出口，并成立了出口部門，這在行業(yè)內(nèi)是領先的。2001年公司開始拿到定單和客戶，劉鳳祥意識到從國內(nèi)走出來是正確的。2001年，他親自去歐洲考察同行，學技術、找差距。他發(fā)現(xiàn)，歐洲同行根本沒考慮中國人能做什么，對中國人不屑一顧。但到了2002年，歐洲人開始在中國尋找伙伴，他的公司找到了大顧客，產(chǎn)品也越來越受歐洲人重視。目前，劉鳳祥的產(chǎn)品已遠銷歐美、東南亞等30多個國家和地區(qū)，他還與加拿大一家公司簽定了合資協(xié)議，通過引進海外資金、技術，進行更高層次的合作，尋求更寬領域的發(fā)展。

劉鳳祥總結自己外銷的成功經(jīng)驗時說，一個企業(yè)要去做國際市場，首先要把內(nèi)功練好，外國人不看品牌知名度，只看你的產(chǎn)品質(zhì)量，一個好的產(chǎn)品才能賺錢。

公司產(chǎn)品已遠銷30多個國家和地區(qū)了，此時劉鳳祥又做出了一個非同一般的決策：將企業(yè)的重心向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移。雖然這幾年劉鳳祥的事業(yè)非常順利，但自始至終他都非常明白，國內(nèi)市場才是莎麗品牌的根本，他從來沒有放棄過國內(nèi)市場。因為他覺得這幾年衛(wèi)浴行業(yè)具備一定規(guī)模的企業(yè)都將精力放到了國外，而國內(nèi)市場卻成了小企業(yè)的主戰(zhàn)場。相比國外，國內(nèi)市場的容量與空間更大，而且國內(nèi)市場對企業(yè)的要求也很高，他覺得這是錘煉自己和企業(yè)的時候。目前，劉鳳祥給自己訂了一個長遠目標，用110年的時間成為世界一流企業(yè)。

管理變革　出口準交率100%

隨著公司規(guī)模的快速擴張，劉鳳祥深知，單靠個人的力量難以支撐莎麗這棵大樹，打造堅實的團隊，方能成就茂密的叢林。他到社會上尋找懂管理的職業(yè)經(jīng)理人來帶動公司發(fā)展，但后來發(fā)現(xiàn)，這些職業(yè)經(jīng)理人跟自己很難有相同的經(jīng)驗與理念，與公司的步調(diào)很難一致，提升推動管理水平的步伐也比較慢。他于是考慮通過管理顧問公司來實施企業(yè)的管理變革。

經(jīng)過半年多的變革，劉鳳祥的公司發(fā)生了巨大的變化。公司成品入庫檢驗合格率由過去的64%提高到98%；國內(nèi)訂做產(chǎn)品出貨準交率達98%；國內(nèi)常規(guī)產(chǎn)品出貨準交率達97.9%；出口定單準交率由54.3%提高到100%。劉鳳祥的舉措不僅為同行矚目，也吸引了外商的眼光。德國、意大利、奧地利等國的世界級衛(wèi)浴采購商紛紛采購莎麗產(chǎn)品。

經(jīng)營企業(yè)這么多年，讓劉鳳祥最感到頭痛的是員工流失對公司造成的傷害，有些甚至盜取公司的全套資料和技術秘密給競爭對手。盡管他的自我保護意識比較高，與要害部門的員工都簽了保密合同，但還是無法杜絕這種事情的發(fā)生，同時這一現(xiàn)象本身在法律上的界定也不清楚。目前他正全力解決這一難題，管理變革是其中的一步。

劉鳳祥認為，中小民營企業(yè)的管理變革是必須要做的，但什么時候搞管理變革要看三個因素，一是市場需要，在品質(zhì)與市場跟不上時就必須進行；其次是老板自己個人的感受，自身無才，不能把企業(yè)抓好，這時應考慮；第三是當企業(yè)的高層管理者也希望企業(yè)管理水平達到更高水平而他們也不清楚怎樣達到這個目的時。他說，在管理變革中，產(chǎn)生一些分歧是很正常的，但作為老板要相信這么一個道理：原理與道理是差不多的，不要將制度、流程過分討論，而是讓這些制度與流程得到落實，這樣分歧就會少一點。因為老板不是做學術研究的；其次是執(zhí)行氛圍和處罰制度，要讓員工接受這種模式。

2006年，金莎麗榮獲“中國淋浴房十大知名品牌”，2008年又獲“廣東省著名商標”，成為萬科、恒大等國內(nèi)知名房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。

劉鳳祥先生說：固本強基，方能揚帆遠航！