歐陽(yáng)明-成霖高寶衛(wèi)浴-深圳成霖潔具股份有限公司董事長(zhǎng)介紹

2003年7月，中國(guó)衛(wèi)浴行業(yè)歷史最悠久的名牌企業(yè)之一美林，與全球最大的水龍頭生產(chǎn)企業(yè)之一的成霖集團(tuán)，在同一時(shí)間，連手向業(yè)界發(fā)出資源整合的訊息，成立美林潔具公司，由成霖控股，在業(yè)界引起巨大的反響。在美林的開幕儀式上，成霖集團(tuán)董事長(zhǎng)歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)那含蓄而自信的微笑給人們留下了深刻的印象，事實(shí)上，這也是大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士第一次見(jiàn)到他。作為此次重組計(jì)劃的靈魂人物，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)第一次公開在業(yè)界表示將進(jìn)入中國(guó)衛(wèi)生陶瓷生產(chǎn)領(lǐng)域的決心。

在此之前，Globeunion(成霖)給人的印象總是很神秘的，成霖是業(yè)內(nèi)著名的專業(yè)經(jīng)營(yíng)衛(wèi)浴產(chǎn)品的上市公司，在美國(guó)、加拿大、歐洲、墨西哥、中國(guó)等地?fù)碛卸嗉夜�廠和營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)，集團(tuán)在全球各地有精英萬(wàn)余人，旗下知名品牌FUSION、GERBER、DANZE、GOBO等營(yíng)銷世界各地。有資料顯示，成霖是美國(guó)最大的水龍頭進(jìn)口商。深圳成霖每年生產(chǎn)超過(guò)1200萬(wàn)組水龍頭，已成為亞洲最大水龍頭生產(chǎn)基地。成霖在水龍頭制造領(lǐng)域中的實(shí)力，已足可睥睨全球。成霖先后斥巨資控股美國(guó)GERBER及山東美林，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入衛(wèi)生陶瓷生產(chǎn)領(lǐng)域，更成功實(shí)現(xiàn)了其打造整體衛(wèi)浴品牌的第一步。

企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力在于創(chuàng)新與發(fā)展人的價(jià)值

而一直以來(lái)，一手創(chuàng)辦成霖的歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)卻一直保留著其低調(diào)而超然“市外”的姿態(tài)，給人的感覺(jué)總像是一個(gè)謎。

“企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力在于創(chuàng)新與發(fā)展人的價(jià)值”，這是成霖企業(yè)文化中精髓的一點(diǎn)，這看似簡(jiǎn)單的一句話道出了成霖企業(yè)之所以能夠自創(chuàng)業(yè)以來(lái)始終保持著穩(wěn)健的發(fā)展步伐的緣由。卻無(wú)人知道，這一理念的源頭竟從歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)少年時(shí)一次偶然的感悟所得。

那還是歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)讀初中的時(shí)候，那時(shí)的他和其它愛(ài)思考的孩子一樣，思考的最多的問(wèn)題就是生命的意義，但并不知道答案到底是什么。其實(shí)在教室的墻壁上就貼著——生命的意義在于創(chuàng)造宇宙繼起的生命，生活的目的在提升人類全體的生活。這是在當(dāng)年臺(tái)灣每間學(xué)校都會(huì)貼的標(biāo)語(yǔ)，然而對(duì)于大多數(shù)學(xué)生來(lái)說(shuō)，這就好像是作擺設(shè)的八股文，沒(méi)有人理解它的意義，也沒(méi)有人理會(huì)它。

那是一個(gè)冬春之交的下午，臺(tái)北的冬天向來(lái)多雨，而這一天雨停了，習(xí)慣了冬天操場(chǎng)的一片黃褐色的郁悶景象，當(dāng)時(shí)還是一名初中學(xué)生的歐陽(yáng)明驀然發(fā)現(xiàn)，不知道什么時(shí)候，小草已躥出地面，操場(chǎng)已經(jīng)換上了綠裝。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)若有所感，激動(dòng)地在操場(chǎng)上奔跑著，仿佛要卸去少年的憂愁，釋放被冬季禁錮的心靈。綠色的生命在他的腳下展開著，他不知道跑了有多久，突然看到自己的腳下，有一些新茁的草芽被踩碎了，心里突然升起一種負(fù)疚感。他心里想，只圖著自己的興起，卻不知道破壞了多少株這樣的生命！然而當(dāng)他回頭望去，身后，依舊是綠油油的一派生機(jī)勃勃，看不出一點(diǎn)被踐踏的跡象。他突然有這樣一種很感動(dòng)和偉大的感覺(jué)――一個(gè)人的力量是多么微茫的脆弱，而只有不斷繼起的生命共同創(chuàng)造，才構(gòu)成了深刻而美好的人生景觀，才會(huì)產(chǎn)生巨大的意義。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)心懷感動(dòng)地回到教室，突然看到墻上的話，豁然開朗，被激蕩出強(qiáng)烈的共鳴。

之后的很多年里，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)始終銘記著這段深刻的感悟。并在創(chuàng)辦企業(yè)之后，更把它延伸為“企業(yè)的成長(zhǎng)動(dòng)力在于創(chuàng)造人的價(jià)值”，作為成霖人共同的追求和勉勵(lì)，從而成為一個(gè)企業(yè)中最閃光的東西。

歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)從來(lái)都把人看作是企業(yè)最富貴的財(cái)富，他真摯地說(shuō)：一個(gè)企業(yè)能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青最關(guān)鍵的力量就是人，因?yàn)槿f(wàn)事都是可以花錢買來(lái)的，而只有真正的人才，一群志同道合的工作伙伴是用金錢無(wú)法買來(lái)的。也正是因此，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)從來(lái)不吝惜成霖在人力上的培養(yǎng)和花費(fèi)。在生活上，以無(wú)微不至的關(guān)心塑造成霖溫暖的氛圍，在工作上，通過(guò)各種能力的培訓(xùn)和實(shí)踐機(jī)會(huì)提升著成霖人的個(gè)人價(jià)值。

只有成為某一個(gè)產(chǎn)品的專家，才能在市場(chǎng)上立足

1975年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)踏上了商途，憑借著家里送給他作為啟動(dòng)資金的一百萬(wàn)元臺(tái)幣做起了貿(mào)易，創(chuàng)辦成霖。由于歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)聰明的頭腦，生意做得有聲有色。幾年磨礪后，成霖已經(jīng)成為小有規(guī)模的貿(mào)易公司，年?duì)I收額達(dá)2.4億新臺(tái)幣。而正在此時(shí)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)卻突然做出了由貿(mào)易商改行進(jìn)軍制造業(yè)決定。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)說(shuō)，雖然貿(mào)易行業(yè)會(huì)給成霖帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)收益，但一直以來(lái)，始終感到自己只是一個(gè)中介者的角色，有很多抱負(fù)不能施展，頗有挫折感。投身制造業(yè)可說(shuō)是他的一個(gè)宿愿，然而橫亙?cè)跉W陽(yáng)明董事長(zhǎng)面前最大的深坎是：應(yīng)該做什么？能做什么？

歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)最終選定了水龍頭作為對(duì)象――水龍頭是每個(gè)家庭都必備的，市場(chǎng)規(guī)模很大，而它的制造原料跨材質(zhì)，造型和工藝都有一定的講究，存在著天然的技術(shù)門檻，恰好符合歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)所想。

當(dāng)時(shí)水龍頭在成霖的年?duì)I收額中比例不到1/6，這一舉措意味著他將失去過(guò)去苦心十年積累起來(lái)的客戶群。但歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)清楚地意識(shí)到，只有做專業(yè)，才能夠擁有持久的市場(chǎng)。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)雖然是一個(gè)處事穩(wěn)健之至的人，但他向來(lái)做事干脆利落，思路成形后立即發(fā)電報(bào)告訴所有的客戶成霖的這一轉(zhuǎn)型，頗有一些孤注一擲的意味。談到這里，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)略有些悵然地說(shuō)：“發(fā)完所有的電報(bào)，看著帶子轉(zhuǎn)動(dòng)，我知道，創(chuàng)業(yè)十年來(lái)積累的很多生意，就隨著這些帶子消逝了……”

1986年，成霖獨(dú)資設(shè)工廠，從貿(mào)易跨足做制造。果然，由于成霖的轉(zhuǎn)型，使得部分客戶流失，當(dāng)年業(yè)績(jī)下挫百分之五十。但這都在歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)預(yù)料之中，也并沒(méi)有給歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)以絲毫打擊，反而堅(jiān)定了他要在水龍頭行業(yè)成就一番事業(yè)的決心。

“當(dāng)時(shí)我們沒(méi)有技術(shù)，業(yè)界都認(rèn)為我們不可能做起來(lái)。”事過(guò)多年，成霖企業(yè)副總經(jīng)理顏國(guó)基回憶起這段經(jīng)歷時(shí)仍不無(wú)感動(dòng)。“但不是技術(shù)出身的歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)反而能敞開心胸學(xué)習(xí)，除了技術(shù)，更引進(jìn)生產(chǎn)管理，我們只是一家10個(gè)人的小工廠，但是，老板愿意一天花7000元請(qǐng)顧問(wèn)，從頭架構(gòu)公司的組織和部門，因?yàn)樗�認(rèn)為‘不涉足制造就無(wú)法掌握關(guān)鍵技術(shù)’。”

果然，正是由于這種倔強(qiáng)的性格和必勝的信心，使得成霖迅速渡過(guò)難關(guān)，最終成為業(yè)界掌握頂尖技術(shù)的企業(yè)，成霖快速成長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)也得到了應(yīng)有的回報(bào)。

1992年，成霖規(guī)模進(jìn)一步壯大，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)決定擴(kuò)大再生產(chǎn)，這一次，他把目標(biāo)投向了深圳。

品牌不是一夕煉就的

雖然歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)決意要在制造領(lǐng)域上取得建樹，但轉(zhuǎn)型之初，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)卻并未貿(mào)然直面市場(chǎng)前沿交鋒，而是潛心避入幕后，定位于大品牌廠商的供應(yīng)鏈條上。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)深知，成霖對(duì)于水龍頭行業(yè)還只是一個(gè)剛?cè)腴T的學(xué)徒，尚是需要學(xué)習(xí)和積累制造經(jīng)驗(yàn)的階段，而大品牌廠商對(duì)供貨商的要求雖然嚴(yán)格，但將會(huì)帶來(lái)前沿的技術(shù)和管理，利潤(rùn)空間也會(huì)得到保障，由于雙向選擇的艱難和嚴(yán)謹(jǐn)，使得雙方的合作更加穩(wěn)定，故更值得一試。成霖的這種定位，使得其與HOMEDEPT等知名采購(gòu)商建立了良好的供貨關(guān)系，成霖也因此得以穩(wěn)步擴(kuò)大它在品牌市場(chǎng)上的影響，吸收了先進(jìn)的管理和技術(shù)，得到不斷發(fā)展。

在這潛心磨礪的數(shù)年間，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)打造國(guó)際化品牌企業(yè)的思路一步步完整而明晰起來(lái)。

1995年，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)通過(guò)成霖對(duì)美、加市場(chǎng)的供應(yīng)分析上調(diào)整了經(jīng)營(yíng)策略：“絕不能僅僅定位于貼牌制造商的角色上，而是要進(jìn)行溝通和服務(wù)”；

1998年，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)再次完善這一理念，提出“僅僅為客戶提供服務(wù)還是不夠的，而是需要與消費(fèi)者客戶建立互動(dòng)性的溝通，延伸服務(wù)長(zhǎng)度，以幫助通路商進(jìn)行導(dǎo)購(gòu)人員的培訓(xùn)，超市上架的管理，項(xiàng)目的管理，擴(kuò)大消費(fèi)領(lǐng)域等有針對(duì)性的服務(wù)，建立通路供貨商對(duì)制造廠家的信任和依賴”；

1999年，成霖首度在美國(guó)推出自創(chuàng)品牌DANZE，在市場(chǎng)上獲得巨大成功。新品牌DANZE的成功完全得益于成霖?cái)?shù)年來(lái)在美國(guó)市場(chǎng)上所積累的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，從而一開始就給予它精確的定位，這種單價(jià)略高，而緊隨時(shí)尚前沿，反映都會(huì)生活形態(tài)，流行造型的水龍頭，填補(bǔ)了通路商生產(chǎn)線的薄弱環(huán)節(jié)，在美國(guó)各主要城市一炮打響，成為年青設(shè)計(jì)師們追求時(shí)尚的重要選擇。從而顯示了成霖在市場(chǎng)運(yùn)作方面的實(shí)力。

2002年，成霖收購(gòu)了在美國(guó)具有80年悠久文化歷史的GERBER品牌，其時(shí)GERBER品牌由于運(yùn)作者的某些決策失誤，使得市場(chǎng)銷售份額漸漸弱化，GERBER的經(jīng)營(yíng)者目睹了歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)在美國(guó)市場(chǎng)上的成功表現(xiàn)，主動(dòng)找到歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)希望他能夠挽回GERBER日漸下滑的態(tài)勢(shì)。

事實(shí)上，對(duì)美國(guó)文化和市場(chǎng)有著深刻了解的歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)對(duì)GERBER這個(gè)品牌并不陌生，他知道，作為一個(gè)擁有80年歷史的傳統(tǒng)品牌，GERBER在紐約，芝加哥、亞特蘭大、拉斯韋加斯等著名城市曾經(jīng)獲得了很高的市占率，每年擁有1.2億美元的銷售額和一大批忠誠(chéng)的客戶。在美國(guó)消費(fèi)者眼中GERBER品牌不單單代表著一種優(yōu)秀的生產(chǎn)品質(zhì)，一套完善的服務(wù)體系，更代表著美國(guó)80年的文化，使它成為一種傳統(tǒng)文化的象征。美國(guó)人是極為看重這種文化的——當(dāng)年可口可樂(lè)公司為了與對(duì)手百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)，曾耗巨資意圖改良可口可樂(lè)的生產(chǎn)配方，但最終因?yàn)榇蚱屏似放票旧韺?duì)美國(guó)傳統(tǒng)文化的象征意義而遭到了消費(fèi)者的反對(duì)，不得不用回以前的配方。因此歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)堅(jiān)信，GERBER品牌的危機(jī)僅僅來(lái)自于經(jīng)營(yíng)上的暫時(shí)受挫，它始終都是一個(gè)閃光的名字。尤其是GERBER的經(jīng)營(yíng)涵蓋了衛(wèi)生潔具，臉盆，坐廁，水龍頭，浴缸等整個(gè)衛(wèi)生間的產(chǎn)品，恰合了成霖進(jìn)軍衛(wèi)浴領(lǐng)域的決心，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)欣然應(yīng)允。

此舉不但拯救了一個(gè)80年歷史的傳統(tǒng)品牌，同時(shí)也贏得了同業(yè)企業(yè)的贊賞，畢竟，在很多發(fā)達(dá)國(guó)家屢屢為中國(guó)衛(wèi)浴行業(yè)出口設(shè)置障礙，使得不少企業(yè)不得不采取“曲線救國(guó)”，以犧牲價(jià)格獲得“市場(chǎng)準(zhǔn)入證”的同時(shí)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)顯然為業(yè)界進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)開辟了一條新路。四維瓷業(yè)陳宗云董事長(zhǎng)就曾經(jīng)高度評(píng)價(jià)了這一行為，指出：“成霖購(gòu)買了美國(guó)的衛(wèi)浴企業(yè)，雖然仍然沿用從前的品牌，適銷從前的通路，但股東已是中國(guó)人，頭發(fā)、眼睛全都變了，這種方法更貼近于市場(chǎng)。”而對(duì)于成霖來(lái)說(shuō)，他最大的贏面則是，接手GERBER，成為他順利高起點(diǎn)進(jìn)入衛(wèi)浴生產(chǎn)領(lǐng)域的關(guān)鍵一步。

與此同時(shí)，為了規(guī)避GERBER在美國(guó)生產(chǎn)的高昂的成本和管理費(fèi)用，發(fā)揮中國(guó)內(nèi)地的制造優(yōu)勢(shì)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)同年順利控股山東美林，從而完成了其對(duì)GERBER品牌運(yùn)作的規(guī)劃。

歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)說(shuō)，品牌并非一朝一夕可以煉就，DANZE緣起于利基市場(chǎng)，屬于新興市場(chǎng)的代表，而GERBER則是80年主流市場(chǎng)的象征，是對(duì)前一市場(chǎng)的有力補(bǔ)充，而如何讓老品牌賦予新意，是對(duì)成霖的挑戰(zhàn)。歷史性的老品牌經(jīng)歷了時(shí)間的沉淀，總是四平八穩(wěn)，更關(guān)注于對(duì)品質(zhì)的保障和風(fēng)格的延續(xù)，因而此舉動(dòng)作雖大，卻是十分穩(wěn)健的一步。

對(duì)于GERBER、成霖、美林的整合，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)說(shuō)，如何使之前不同的企業(yè)融入同樣的文化和經(jīng)營(yíng)模式是一種新的挑戰(zhàn)，但成霖對(duì)此充滿信心，因?yàn)槌闪厥菄?guó)際化的公司，有著和成熟的管理模式和流程，有著國(guó)際化的企業(yè)文化和多元化的前瞻思維，可謂與GERBER的文化系出同源，而美林優(yōu)秀的原高層管理人員和與成霖相似的企業(yè)文化，使得這種融合臻于完美。

“三關(guān)懷”與“三堅(jiān)持”

“三關(guān)懷”與“三堅(jiān)持”是成霖企業(yè)文化體系的重要構(gòu)成部分。所謂“三關(guān)懷”是指關(guān)懷客戶、關(guān)懷成員、關(guān)懷社會(huì)；“三堅(jiān)持”則意謂堅(jiān)持質(zhì)量?jī)?yōu)先、堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展、堅(jiān)持實(shí)在做事。成霖對(duì)客戶、員工和社會(huì)發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷體現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)最崇高的道德風(fēng)尚，贏得了公眾的認(rèn)同，使得八方之能士悉力歸屬。而成霖在關(guān)懷之上所提出的三個(gè)堅(jiān)持，又對(duì)自身的企業(yè)行為起到了良好的導(dǎo)向和約束作用，二者交相輝映，秩序井然，形成了成霖堅(jiān)毅而不失溫情的企業(yè)性格。

然而，任何完美體系的建立都決非一帆風(fēng)順，一成不變，而總是要經(jīng)歷一些風(fēng)風(fēng)雨雨才能夠日臻成熟。這在成霖企業(yè)文化的推演中得到了充分的映證。

一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，就像是一個(gè)和諧的家庭，在成霖，就處處浸潤(rùn)著這種溫暖。

堅(jiān)持原則：螞蟻對(duì)抗大象

道德品質(zhì)是歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)選擇人才的首要標(biāo)準(zhǔn)，而同樣，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任也是歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)中始終堅(jiān)持的東西。就在歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)剛剛創(chuàng)業(yè)不久，經(jīng)歷了這樣一件事情：1981年，美國(guó)一大集團(tuán)公司一紙?jiān)V狀，告臺(tái)灣七家公司涉嫌侵害單把調(diào)溫水龍頭的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，發(fā)禁止令禁止亞洲企業(yè)銷售這種產(chǎn)品至美國(guó)市場(chǎng)。在這被起訴的七家企業(yè)中有六家都是名重當(dāng)時(shí)的工廠，只有成霖是剛?cè)腴T的貿(mào)易商。可惜的是，那六家集團(tuán)畏懼美國(guó)該集團(tuán)，違心承認(rèn)錯(cuò)誤，請(qǐng)求和解。

其實(shí)在這場(chǎng)官司中成霖將會(huì)是最小的輸家，因?yàn)樗�龍頭在成霖當(dāng)時(shí)的整個(gè)業(yè)務(wù)中所占比例不過(guò)1/6,分?jǐn)偟矫绹?guó)市場(chǎng)就是更顯得微不足道。但是，除了成霖，沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)愿意站出來(lái)得罪這家美國(guó)企業(yè)。

事實(shí)上，成霖所銷售的這種產(chǎn)品并未構(gòu)成侵權(quán)，美國(guó)之所以如此，是為了阻止臺(tái)灣水龍頭進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)敏銳地意識(shí)到，這一舉措將直接影響到今后整個(gè)水龍頭業(yè)進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的待遇。因此，他義無(wú)反顧地決定，把這場(chǎng)官司打到底。兩年后，終于在1983年2月，美國(guó)芝加哥地方法院宣判“成霖并無(wú)侵權(quán)之情勢(shì)”，成霖勝訴。

歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)清楚地記得，當(dāng)判決一錘定音，雙方按法律要求在此基礎(chǔ)上尋求和解時(shí)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)來(lái)到了對(duì)方氣勢(shì)宏偉的律師事務(wù)所大會(huì)議室。會(huì)議桌上對(duì)面坐了二十多個(gè)人，除了該集團(tuán)的副總外，都是對(duì)方的律師，而歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)則只有一名律師和他兩個(gè)人坐在桌子的另一端，形成了鮮明的對(duì)比。但在歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)正義凜然而彬彬有禮的氣度下，對(duì)方并未能贏得心理上的優(yōu)勢(shì)。

雙方協(xié)議簽字時(shí)，雙方律師退下來(lái)。這時(shí)，在會(huì)議桌的那一端，美方集團(tuán)副總操著濃厚的美國(guó)底特律口音問(wèn)歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)，你累了嗎？美國(guó)人的發(fā)問(wèn)是企圖令歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)感到挫敗，因?yàn)樗�知道成霖是在傾盡全力地打這場(chǎng)官司，在他看來(lái)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)此舉實(shí)在很不值得。但歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)微微一笑，道：“是的，但我們贏了！”

美國(guó)人聽完后臉色鐵青，此后雙方一言不發(fā)各自離開。

這一戰(zhàn)，可謂意義非同凡響，因?yàn)檎�是由于本案成霖的�?jù)理力爭(zhēng)，美國(guó)推翻了銷售單把水龍頭的禁止令。讓成霖合法地銷售水龍頭到美國(guó)，使得整個(gè)亞洲同行得益，能夠通過(guò)正常渠道合法經(jīng)營(yíng)水龍頭貿(mào)易。

可想而知，如果美國(guó)發(fā)了禁止令，則整個(gè)亞洲及北美水龍頭產(chǎn)業(yè)歷史都要改寫了。

由于這場(chǎng)訴訟雙方實(shí)力懸殊，臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》當(dāng)時(shí)用“螞蟻對(duì)抗大象”為題來(lái)形容這個(gè)案例，形象地說(shuō)明了當(dāng)時(shí)在雙方實(shí)力相當(dāng)懸殊的情況下，成霖戰(zhàn)勝了遠(yuǎn)強(qiáng)于自己的對(duì)手，創(chuàng)造了奇跡。

作為一個(gè)全球化經(jīng)營(yíng)的品牌為目標(biāo)的企業(yè)，歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)始終貫徹著他“專業(yè)方面必須有所建樹”，逆水行舟，不進(jìn)則退的思想，不斷引領(lǐng)著成霖團(tuán)隊(duì)向技術(shù)的至高點(diǎn)進(jìn)發(fā)。成霖，也正在成為世界衛(wèi)浴行業(yè)重要的研發(fā)基地。

成霖?fù)碛惺澜缢�龍頭行業(yè)設(shè)施最完備、技術(shù)最先進(jìn)之一的實(shí)驗(yàn)室，引進(jìn)了多臺(tái)先進(jìn)的試驗(yàn)設(shè)備進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)，如原子吸收光譜儀、電鍍膜厚測(cè)定儀、HACH測(cè)定儀、分光測(cè)定儀等試驗(yàn)設(shè)備均達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平，為公司產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)和科技的領(lǐng)先奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

成霖還是全球最大的具備從研發(fā)、模具、鑄造到機(jī)加工、電鍍、組裝的垂直整合能力的水龍頭生產(chǎn)企業(yè)之一，在這一完整流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)，成霖都擁有世界領(lǐng)先的技術(shù)、工藝和設(shè)備，如銅合金重力鑄造設(shè)備、CNC模具加工技術(shù)、CNC柔性生產(chǎn)線加工技術(shù)、高集成化大批量產(chǎn)品加工技術(shù)、自動(dòng)給湯設(shè)備技術(shù)、真空鍍膜(PVD)設(shè)備技術(shù)、全自動(dòng)電鍍技術(shù)等等。使企業(yè)在生產(chǎn)上實(shí)現(xiàn)了智能化、高效率、高精度、安全、環(huán)保等高目標(biāo)，同時(shí)使企業(yè)在生產(chǎn)成本控制、質(zhì)量控制等諸多方面牢牢的占據(jù)了國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的領(lǐng)先地位。

永遠(yuǎn)不言成功

沖破地域品牌的局限，塑造一個(gè)具有全球影響力的跨國(guó)公司，并保持基業(yè)長(zhǎng)青。這大約是任何一個(gè)制造企業(yè)的終極夢(mèng)想。

歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)正極力地將成霖向這條路上推進(jìn)。他深知，道路既遠(yuǎn)且長(zhǎng)，要面對(duì)著形形色色的困難和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。歐陽(yáng)明董事長(zhǎng)表示，成霖將通過(guò)行業(yè)有針對(duì)性的整合，和某些領(lǐng)域尤其是尖端技術(shù)的合作，加強(qiáng)成霖的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，把成霖的品牌打造成全球性的國(guó)際品牌。

他自信地的說(shuō)者，成霖的優(yōu)勢(shì)是一種綿里藏針的綜合優(yōu)勢(shì)，也許從分解的角度上來(lái)看，成霖并未在哪一方面表現(xiàn)得尤其突出，而最難得的是，它在每一個(gè)方面都很嚴(yán)格的要求和出色表現(xiàn)，使得其最終形成了無(wú)跡可尋卻又無(wú)處不在的競(jìng)爭(zhēng)力。