歐陽明-成霖高寶衛(wèi)浴-深圳成霖潔具股份有限公司董事長介紹

2003年7月，中國衛(wèi)浴行業(yè)歷史最悠久的名牌企業(yè)之一美林，與全球最大的水龍頭生產企業(yè)之一的成霖集團，在同一時間，連手向業(yè)界發(fā)出資源整合的訊息，成立美林潔具公司，由成霖控股，在業(yè)界引起巨大的反響。在美林的開幕儀式上，成霖集團董事長歐陽明董事長那含蓄而自信的微笑給人們留下了深刻的印象，事實上，這也是大多數(shù)業(yè)內人士第一次見到他。作為此次重組計劃的靈魂人物，歐陽明董事長第一次公開在業(yè)界表示將進入中國衛(wèi)生陶瓷生產領域的決心。

在此之前，Globeunion(成霖)給人的印象總是很神秘的，成霖是業(yè)內著名的專業(yè)經營衛(wèi)浴產品的上市公司，在美國、加拿大、歐洲、墨西哥、中國等地擁有多家工廠和營銷分支機構，集團在全球各地有精英萬余人，旗下知名品牌FUSION、GERBER、DANZE、GOBO等營銷世界各地。有資料顯示，成霖是美國最大的水龍頭進口商。深圳成霖每年生產超過1200萬組水龍頭，已成為亞洲最大水龍頭生產基地。成霖在水龍頭制造領域中的實力，已足可睥睨全球。成霖先后斥巨資控股美國GERBER及山東美林，強勢進入衛(wèi)生陶瓷生產領域，更成功實現(xiàn)了其打造整體衛(wèi)浴品牌的第一步。

企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新與發(fā)展人的價值

而一直以來，一手創(chuàng)辦成霖的歐陽明董事長卻一直保留著其低調而超然“市外”的姿態(tài)，給人的感覺總像是一個謎。

“企業(yè)成長的動力在于創(chuàng)新與發(fā)展人的價值”，這是成霖企業(yè)文化中精髓的一點，這看似簡單的一句話道出了成霖企業(yè)之所以能夠自創(chuàng)業(yè)以來始終保持著穩(wěn)健的發(fā)展步伐的緣由。卻無人知道，這一理念的源頭竟從歐陽明董事長少年時一次偶然的感悟所得。

那還是歐陽明董事長讀初中的時候，那時的他和其它愛思考的孩子一樣，思考的最多的問題就是生命的意義，但并不知道答案到底是什么。其實在教室的墻壁上就貼著——生命的意義在于創(chuàng)造宇宙繼起的生命，生活的目的在提升人類全體的生活。這是在當年臺灣每間學校都會貼的標語，然而對于大多數(shù)學生來說，這就好像是作擺設的八股文，沒有人理解它的意義，也沒有人理會它。

那是一個冬春之交的下午，臺北的冬天向來多雨，而這一天雨停了，習慣了冬天操場的一片黃褐色的郁悶景象，當時還是一名初中學生的歐陽明驀然發(fā)現(xiàn)，不知道什么時候，小草已躥出地面，操場已經換上了綠裝。歐陽明董事長若有所感，激動地在操場上奔跑著，仿佛要卸去少年的憂愁，釋放被冬季禁錮的心靈。綠色的生命在他的腳下展開著，他不知道跑了有多久，突然看到自己的腳下，有一些新茁的草芽被踩碎了，心里突然升起一種負疚感。他心里想，只圖著自己的興起，卻不知道破壞了多少株這樣的生命！然而當他回頭望去，身后，依舊是綠油油的一派生機勃勃，看不出一點被踐踏的跡象。他突然有這樣一種很感動和偉大的感覺――一個人的力量是多么微茫的脆弱，而只有不斷繼起的生命共同創(chuàng)造，才構成了深刻而美好的人生景觀，才會產生巨大的意義。歐陽明董事長心懷感動地回到教室，突然看到墻上的話，豁然開朗，被激蕩出強烈的共鳴。

之后的很多年里，歐陽明董事長始終銘記著這段深刻的感悟。并在創(chuàng)辦企業(yè)之后，更把它延伸為“企業(yè)的成長動力在于創(chuàng)造人的價值”，作為成霖人共同的追求和勉勵，從而成為一個企業(yè)中最閃光的東西。

歐陽明董事長從來都把人看作是企業(yè)最富貴的財富，他真摯地說：一個企業(yè)能夠保持基業(yè)長青最關鍵的力量就是人，因為萬事都是可以花錢買來的，而只有真正的人才，一群志同道合的工作伙伴是用金錢無法買來的。也正是因此，歐陽明董事長從來不吝惜成霖在人力上的培養(yǎng)和花費。在生活上，以無微不至的關心塑造成霖溫暖的氛圍，在工作上，通過各種能力的培訓和實踐機會提升著成霖人的個人價值。

只有成為某一個產品的專家，才能在市場上立足

1975年，剛剛大學畢業(yè)的歐陽明董事長踏上了商途，憑借著家里送給他作為啟動資金的一百萬元臺幣做起了貿易，創(chuàng)辦成霖。由于歐陽明董事長聰明的頭腦，生意做得有聲有色。幾年磨礪后，成霖已經成為小有規(guī)模的貿易公司，年營收額達2.4億新臺幣。而正在此時，歐陽明董事長卻突然做出了由貿易商改行進軍制造業(yè)決定。歐陽明董事長說，雖然貿易行業(yè)會給成霖帶來可觀的經濟收益，但一直以來，始終感到自己只是一個中介者的角色，有很多抱負不能施展，頗有挫折感。投身制造業(yè)可說是他的一個宿愿，然而橫亙在歐陽明董事長面前最大的深坎是：應該做什么？能做什么？

歐陽明董事長最終選定了水龍頭作為對象――水龍頭是每個家庭都必備的，市場規(guī)模很大，而它的制造原料跨材質，造型和工藝都有一定的講究，存在著天然的技術門檻，恰好符合歐陽明董事長所想。

當時水龍頭在成霖的年營收額中比例不到1/6，這一舉措意味著他將失去過去苦心十年積累起來的客戶群。但歐陽明董事長清楚地意識到，只有做專業(yè)，才能夠擁有持久的市場。歐陽明董事長雖然是一個處事穩(wěn)健之至的人，但他向來做事干脆利落，思路成形后立即發(fā)電報告訴所有的客戶成霖的這一轉型，頗有一些孤注一擲的意味。談到這里，歐陽明董事長略有些悵然地說：“發(fā)完所有的電報，看著帶子轉動，我知道，創(chuàng)業(yè)十年來積累的很多生意，就隨著這些帶子消逝了……”

1986年，成霖獨資設工廠，從貿易跨足做制造。果然，由于成霖的轉型，使得部分客戶流失，當年業(yè)績下挫百分之五十。但這都在歐陽明董事長預料之中，也并沒有給歐陽明董事長以絲毫打擊，反而堅定了他要在水龍頭行業(yè)成就一番事業(yè)的決心。

“當時我們沒有技術，業(yè)界都認為我們不可能做起來。”事過多年，成霖企業(yè)副總經理顏國基回憶起這段經歷時仍不無感動。“但不是技術出身的歐陽明董事長反而能敞開心胸學習，除了技術，更引進生產管理，我們只是一家10個人的小工廠，但是，老板愿意一天花7000元請顧問，從頭架構公司的組織和部門，因為他認為‘不涉足制造就無法掌握關鍵技術’。”

果然，正是由于這種倔強的性格和必勝的信心，使得成霖迅速渡過難關，最終成為業(yè)界掌握頂尖技術的企業(yè)，成霖快速成長，競爭力不斷增強，歐陽明董事長也得到了應有的回報。

1992年，成霖規(guī)模進一步壯大，歐陽明董事長決定擴大再生產，這一次，他把目標投向了深圳。

品牌不是一夕煉就的

雖然歐陽明董事長決意要在制造領域上取得建樹，但轉型之初，歐陽明董事長卻并未貿然直面市場前沿交鋒，而是潛心避入幕后，定位于大品牌廠商的供應鏈條上。歐陽明董事長深知，成霖對于水龍頭行業(yè)還只是一個剛入門的學徒，尚是需要學習和積累制造經驗的階段，而大品牌廠商對供貨商的要求雖然嚴格，但將會帶來前沿的技術和管理，利潤空間也會得到保障，由于雙向選擇的艱難和嚴謹，使得雙方的合作更加穩(wěn)定，故更值得一試。成霖的這種定位，使得其與HOMEDEPT等知名采購商建立了良好的供貨關系，成霖也因此得以穩(wěn)步擴大它在品牌市場上的影響，吸收了先進的管理和技術，得到不斷發(fā)展。

在這潛心磨礪的數(shù)年間，歐陽明董事長打造國際化品牌企業(yè)的思路一步步完整而明晰起來。

1995年，歐陽明董事長通過成霖對美、加市場的供應分析上調整了經營策略：“絕不能僅僅定位于貼牌制造商的角色上，而是要進行溝通和服務”；

1998年，歐陽明董事長再次完善這一理念，提出“僅僅為客戶提供服務還是不夠的，而是需要與消費者客戶建立互動性的溝通，延伸服務長度，以幫助通路商進行導購人員的培訓，超市上架的管理，項目的管理，擴大消費領域等有針對性的服務，建立通路供貨商對制造廠家的信任和依賴”；

1999年，成霖首度在美國推出自創(chuàng)品牌DANZE，在市場上獲得巨大成功。新品牌DANZE的成功完全得益于成霖數(shù)年來在美國市場上所積累的市場經驗，從而一開始就給予它精確的定位，這種單價略高，而緊隨時尚前沿，反映都會生活形態(tài)，流行造型的水龍頭，填補了通路商生產線的薄弱環(huán)節(jié)，在美國各主要城市一炮打響，成為年青設計師們追求時尚的重要選擇。從而顯示了成霖在市場運作方面的實力。

2002年，成霖收購了在美國具有80年悠久文化歷史的GERBER品牌，其時GERBER品牌由于運作者的某些決策失誤，使得市場銷售份額漸漸弱化，GERBER的經營者目睹了歐陽明董事長在美國市場上的成功表現(xiàn)，主動找到歐陽明董事長希望他能夠挽回GERBER日漸下滑的態(tài)勢。

事實上，對美國文化和市場有著深刻了解的歐陽明董事長對GERBER這個品牌并不陌生，他知道，作為一個擁有80年歷史的傳統(tǒng)品牌，GERBER在紐約，芝加哥、亞特蘭大、拉斯韋加斯等著名城市曾經獲得了很高的市占率，每年擁有1.2億美元的銷售額和一大批忠誠的客戶。在美國消費者眼中GERBER品牌不單單代表著一種優(yōu)秀的生產品質，一套完善的服務體系，更代表著美國80年的文化，使它成為一種傳統(tǒng)文化的象征。美國人是極為看重這種文化的——當年可口可樂公司為了與對手百事可樂競爭，曾耗巨資意圖改良可口可樂的生產配方，但最終因為打破了品牌本身對美國傳統(tǒng)文化的象征意義而遭到了消費者的反對，不得不用回以前的配方。因此歐陽明董事長堅信，GERBER品牌的危機僅僅來自于經營上的暫時受挫，它始終都是一個閃光的名字。尤其是GERBER的經營涵蓋了衛(wèi)生潔具，臉盆，坐廁，水龍頭，浴缸等整個衛(wèi)生間的產品，恰合了成霖進軍衛(wèi)浴領域的決心，歐陽明董事長欣然應允。

此舉不但拯救了一個80年歷史的傳統(tǒng)品牌，同時也贏得了同業(yè)企業(yè)的贊賞，畢竟，在很多發(fā)達國家屢屢為中國衛(wèi)浴行業(yè)出口設置障礙，使得不少企業(yè)不得不采取“曲線救國”，以犧牲價格獲得“市場準入證”的同時，歐陽明董事長顯然為業(yè)界進入美國市場開辟了一條新路。四維瓷業(yè)陳宗云董事長就曾經高度評價了這一行為，指出：“成霖購買了美國的衛(wèi)浴企業(yè)，雖然仍然沿用從前的品牌，適銷從前的通路，但股東已是中國人，頭發(fā)、眼睛全都變了，這種方法更貼近于市場。”而對于成霖來說，他最大的贏面則是，接手GERBER，成為他順利高起點進入衛(wèi)浴生產領域的關鍵一步。

與此同時，為了規(guī)避GERBER在美國生產的高昂的成本和管理費用，發(fā)揮中國內地的制造優(yōu)勢，歐陽明董事長同年順利控股山東美林，從而完成了其對GERBER品牌運作的規(guī)劃。

歐陽明董事長說，品牌并非一朝一夕可以煉就，DANZE緣起于利基市場，屬于新興市場的代表，而GERBER則是80年主流市場的象征，是對前一市場的有力補充，而如何讓老品牌賦予新意，是對成霖的挑戰(zhàn)。歷史性的老品牌經歷了時間的沉淀，總是四平八穩(wěn)，更關注于對品質的保障和風格的延續(xù)，因而此舉動作雖大，卻是十分穩(wěn)健的一步。

對于GERBER、成霖、美林的整合，歐陽明董事長說，如何使之前不同的企業(yè)融入同樣的文化和經營模式是一種新的挑戰(zhàn)，但成霖對此充滿信心，因為成霖是國際化的公司，有著和成熟的管理模式和流程，有著國際化的企業(yè)文化和多元化的前瞻思維，可謂與GERBER的文化系出同源，而美林優(yōu)秀的原高層管理人員和與成霖相似的企業(yè)文化，使得這種融合臻于完美。

“三關懷”與“三堅持”

“三關懷”與“三堅持”是成霖企業(yè)文化體系的重要構成部分。所謂“三關懷”是指關懷客戶、關懷成員、關懷社會；“三堅持”則意謂堅持質量優(yōu)先、堅持創(chuàng)新發(fā)展、堅持實在做事。成霖對客戶、員工和社會發(fā)自內心的關懷體現(xiàn)出一個企業(yè)最崇高的道德風尚，贏得了公眾的認同，使得八方之能士悉力歸屬。而成霖在關懷之上所提出的三個堅持，又對自身的企業(yè)行為起到了良好的導向和約束作用，二者交相輝映，秩序井然，形成了成霖堅毅而不失溫情的企業(yè)性格。

然而，任何完美體系的建立都決非一帆風順，一成不變，而總是要經歷一些風風雨雨才能夠日臻成熟。這在成霖企業(yè)文化的推演中得到了充分的映證。

一個好的團隊，就像是一個和諧的家庭，在成霖，就處處浸潤著這種溫暖。

堅持原則：螞蟻對抗大象

道德品質是歐陽明董事長選擇人才的首要標準，而同樣，企業(yè)的社會責任也是歐陽明董事長在經營中始終堅持的東西。就在歐陽明董事長剛剛創(chuàng)業(yè)不久，經歷了這樣一件事情：1981年，美國一大集團公司一紙訴狀，告臺灣七家公司涉嫌侵害單把調溫水龍頭的知識產權，發(fā)禁止令禁止亞洲企業(yè)銷售這種產品至美國市場。在這被起訴的七家企業(yè)中有六家都是名重當時的工廠，只有成霖是剛入門的貿易商。可惜的是，那六家集團畏懼美國該集團，違心承認錯誤，請求和解。

其實在這場官司中成霖將會是最小的輸家，因為水龍頭在成霖當時的整個業(yè)務中所占比例不過1/6,分攤到美國市場就是更顯得微不足道。但是，除了成霖，沒有任何一個企業(yè)愿意站出來得罪這家美國企業(yè)。

事實上，成霖所銷售的這種產品并未構成侵權，美國之所以如此，是為了阻止臺灣水龍頭進入美國市場。歐陽明董事長敏銳地意識到，這一舉措將直接影響到今后整個水龍頭業(yè)進軍美國市場的待遇。因此，他義無反顧地決定，把這場官司打到底。兩年后，終于在1983年2月，美國芝加哥地方法院宣判“成霖并無侵權之情勢”，成霖勝訴。

歐陽明董事長清楚地記得，當判決一錘定音，雙方按法律要求在此基礎上尋求和解時，歐陽明董事長來到了對方氣勢宏偉的律師事務所大會議室。會議桌上對面坐了二十多個人，除了該集團的副總外，都是對方的律師，而歐陽明董事長則只有一名律師和他兩個人坐在桌子的另一端，形成了鮮明的對比。但在歐陽明董事長正義凜然而彬彬有禮的氣度下，對方并未能贏得心理上的優(yōu)勢。

雙方協(xié)議簽字時，雙方律師退下來。這時，在會議桌的那一端，美方集團副總操著濃厚的美國底特律口音問歐陽明董事長，你累了嗎？美國人的發(fā)問是企圖令歐陽明董事長感到挫敗，因為他知道成霖是在傾盡全力地打這場官司，在他看來，歐陽明董事長此舉實在很不值得。但歐陽明董事長微微一笑，道：“是的，但我們贏了！”

美國人聽完后臉色鐵青，此后雙方一言不發(fā)各自離開。

這一戰(zhàn)，可謂意義非同凡響，因為正是由于本案成霖的據(jù)理力爭，美國推翻了銷售單把水龍頭的禁止令。讓成霖合法地銷售水龍頭到美國，使得整個亞洲同行得益，能夠通過正常渠道合法經營水龍頭貿易。

可想而知，如果美國發(fā)了禁止令，則整個亞洲及北美水龍頭產業(yè)歷史都要改寫了。

由于這場訴訟雙方實力懸殊，臺灣《經濟日報》當時用“螞蟻對抗大象”為題來形容這個案例，形象地說明了當時在雙方實力相當懸殊的情況下，成霖戰(zhàn)勝了遠強于自己的對手，創(chuàng)造了奇跡。

作為一個全球化經營的品牌為目標的企業(yè)，歐陽明董事長始終貫徹著他“專業(yè)方面必須有所建樹”，逆水行舟，不進則退的思想，不斷引領著成霖團隊向技術的至高點進發(fā)。成霖，也正在成為世界衛(wèi)浴行業(yè)重要的研發(fā)基地。

成霖擁有世界水龍頭行業(yè)設施最完備、技術最先進之一的實驗室，引進了多臺先進的試驗設備進行產品質量檢驗，如原子吸收光譜儀、電鍍膜厚測定儀、HACH測定儀、分光測定儀等試驗設備均達到了國際先進水平，為公司產品的優(yōu)質和科技的領先奠定了堅實的基礎。

成霖還是全球最大的具備從研發(fā)、模具、鑄造到機加工、電鍍、組裝的垂直整合能力的水龍頭生產企業(yè)之一，在這一完整流程中的各個環(huán)節(jié)，成霖都擁有世界領先的技術、工藝和設備，如銅合金重力鑄造設備、CNC模具加工技術、CNC柔性生產線加工技術、高集成化大批量產品加工技術、自動給湯設備技術、真空鍍膜(PVD)設備技術、全自動電鍍技術等等。使企業(yè)在生產上實現(xiàn)了智能化、高效率、高精度、安全、環(huán)保等高目標，同時使企業(yè)在生產成本控制、質量控制等諸多方面牢牢的占據(jù)了國內外同行業(yè)的領先地位。

永遠不言成功

沖破地域品牌的局限，塑造一個具有全球影響力的跨國公司，并保持基業(yè)長青。這大約是任何一個制造企業(yè)的終極夢想。

歐陽明董事長正極力地將成霖向這條路上推進。他深知，道路既遠且長，要面對著形形色色的困難和競爭對手。歐陽明董事長表示，成霖將通過行業(yè)有針對性的整合，和某些領域尤其是尖端技術的合作，加強成霖的綜合競爭實力，把成霖的品牌打造成全球性的國際品牌。

他自信地的說者，成霖的優(yōu)勢是一種綿里藏針的綜合優(yōu)勢，也許從分解的角度上來看，成霖并未在哪一方面表現(xiàn)得尤其突出，而最難得的是，它在每一個方面都很嚴格的要求和出色表現(xiàn)，使得其最終形成了無跡可尋卻又無處不在的競爭力。